煤炭屬于不可再生資源，煤炭企業是典型的不可再生資源型企業，在其資源枯竭后，如何生存和發展？這是人們普遍關注的一個問題，也是一個世界性的難題。中國的大型煤炭企業還具有與一般企業不同的特性，多為計劃經濟時代建立的國有企業，隨著市場經濟改革的深入發展，同時要完成從計劃經濟向市場經濟的轉變。因此，企業的轉型面臨產業轉型和體制轉換的雙重困難，研究面臨資源枯竭的大型國有煤炭企業轉型具有重要的現實意義。 煤炭-[飛諾網FENO.CN]
　　
　　一、大型國有煤炭企業轉型存在的困難和問題
　　
　　由于大型國有煤炭企業同時面臨著資源危機及國企改革的雙重壓力，其轉型道路必定存在著許多的困難和問題，其轉型必定是一個十分艱巨而又曲折的過程。
　　
　　1、存在的實際困難
　　（1）國有大型煤炭企業多數開采時間較長，歷史包袱重。一個特點就是離退休人員較多，還存在一大批工傷、工殘、職業病患者及因工死亡職工家屬等撫恤人員，企業辦社會負擔十分沉重。
　　（2）國有大型煤炭企業由于其規模較大，一方面礦區范圍大，下屬單位多，點多面廣，且層次不同、發展不平衡；另一方面，職工人數多，職工動輒幾千人，幾萬人，而且有許多職工家庭幾代同礦，關系復雜。另外，由于煤炭企業勞動力更新速度慢，相當多的職工年齡偏高，長期在礦井下超強度作業，身體素質也較差，分流安置難度大。
　　（3）大型國有煤炭企業大多是早期計劃經濟時代建立的、具有較長時間的計劃經濟背景，計劃經濟的痕跡深，長期以來習慣于國有企業的運營機制和管理制度。職工觀念比較落后，思想觀念轉變緩慢，改革的適應性不強。
　　（4）由于歷史欠賬較多，以及當前煤炭市場價格形成機制的不完善等原因，煤炭企業效益普遍不高，職工收入偏低。另外隨著近年來煤炭企業改革深化，下崗職工不斷增多，很多職工家庭因此陷入貧困，大部分國有煤炭企業的脫貧任務相當繁重。
　　（5）煤炭開采屬于技術層次較低的勞動密集型產業，大部分職工長期從事煤炭開采工作，勞動技能單一，技術素質差，崗位變化的適應能力較差，市場就業難度大。同時，由于煤炭企業技術的單一性和傳統性，缺乏企業產業轉型的技術支撐；煤炭企業大多地處僻遠山區，遠離城市，產業轉移和職工分流缺少區位優勢。
　　（6）發展資金短缺，后勁不足。由于稅費負擔和社會負擔沉重，且長期以來煤炭行業實行的低價微利政策，企業自身缺乏積累，財力有限。大部分國有煤炭企業都有沉重的債務負擔，拖欠銀行貸款數額巨大、時間很長，并且相當一部分已經形成呆賬、死賬，加之煤炭行業的特殊性，融資渠道窄小，發展資金難以籌措。
　　
　　2、要防止出現以下一些問題
　　（1）戰略性結構轉型的方向選擇問題。資源枯竭煤炭企業要實現企業的可持續發展，就必須進行企業戰略結構轉型。但是很多企業在轉型過程中缺少科學的發展規劃，過分注重產業發展，鋪新攤子，忽視體制跟進；只重資本運作，忽視新建企業內部組織結構的健全；注重發展高新技術產業，忽視職工安置等問題。
　　（2）新上項目缺少充分的市場調查和科學論證，盲目發展。或急于求成，見項目就上，項目層次較低，“芝麻綠豆”遍地開花，增加了市場競爭壓力和管理成本；或貪大求洋，不切合自身實際，缺乏成熟的技術和市場支持，新項目投產后效益差，甚至虧損，成為企業新的包袱。
　　（3）在開展對外合作、引進戰略投資者方面盲目引進，沒有考慮合作方在資金、管理、技術方面的互補性。在涉及產權制度改革方面，操作不規范，產權關系層次不明確，造成體制滯后，管理不能到位。資金引進后，投資方向不明確，造成投資混亂，資金浪費。
　　（4）沒有注意產業發展的多元化和集中度之間的關系，產業架構的設計不合理。優勢產業不突出，新上項目與傳統產業之間的關聯度小，一塊塊互不相聯的“散板”，沒有形成有市場競爭力的產業集群，抗市場風險能力差。
　　
　　二、大型國有煤炭企業轉型的內容和途徑
　　
　　1、轉型的內容
　　（1）產業轉型。從大體上來說，產業結構轉型包括兩種方式：一種是通過支柱產業的發展帶動相關產業，從縱向延長產業鏈條，發展接續產業；另一種是跳出原產業的范疇，另辟蹊徑，從橫向選擇替代產業。企業應根據對原資源產業所依賴的程度及其枯竭的速度等綜合考慮，選擇轉型的方式。依賴性大、枯竭速度慢，一般選擇第一種方式；反之，則選擇后一種方式。也可以兩種同時選擇，但要有側重、有先后，做到有序推進。
　　（2）體制轉型。建立“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度是國企改革的必然選擇，也是資源型企業改制的必然選擇。所有制意義上的轉型是以產權制度和用工制度為重點的企業改革。通過采取靠大聯強、技術合作、破產兼并、資產重組，甚至大膽引進民間資本和民營機制等運作方式，推進產權制度改革，全面轉換經營機制。將改制與企業的產業戰略發展規劃相結合，以資本重組和盤活存量為突破口，從非支柱產業中有序退出，使國有資本逐步向支柱產業集中，這是國有煤炭企業轉型的一條有效途經。
　　（3）管理制度創新。優越的管理制度是企業組織活動合理化、有效化的根本前提。對于資源型的企業，要走正規化、現代化和可持續發展的道路，必須加強企業內部的管理制度創新。企業改革和加強管理是兩個不可或缺的輪子，企業產業發展和改革的成果最終必須由管理創新加以鞏固。管理創新的核心內容主要是創建人力資源、生產成本、產品質量、財務、技術、產品營銷和安全生產等全面的科學化、系統化管理制度，從而發揮內部資源配置的最大效益化。
　　（4）職工安置。職工安置是大多數大型國有煤炭企業當前遇到的首要問題，歷史越悠久，規模越大，困難也越大，特別是在企業轉型時期，不可避免有大批職工需要轉崗、分流、安置，甚至下崗，所以企業無論產業結構調整也好，進行改革改制也艱，必須穩妥推進，同時建立起一個良性的職工就業機制，認真做好職工安置工作，才能順利實現成功轉型。
　　
　　2、轉型的途徑
　　（1）有序退出低效產業。大型國有煤炭企業對部分確實扭虧無望的礦井，以及生產力和經濟效益低下的傳統多經產業， 可以采取關閉破產、拍賣出售、對外租賃兼并等方式，選擇性地退出。
　　（2）發展支柱產業。產業轉型意味著資源枯竭型國有煤炭企業逐步脫離礦產資源采掘與加工，發展接續產業和替代產業。無論是在原有產業的基礎上向前或向后延伸，發展接續產業，還是發展與原有產業沒有直接關聯的替代產業。要成功轉型，保持企業核心競爭力，就必須通過發展一批新項目，著力培育企業非煤支柱產業，構建新非煤產業格局。
　　（3）提升傳統非煤產業。國有煤炭企業在其發展過程中，或多或少形成了一些與煤有關的多種經營產業，這些產業有過重大作用。企業轉型中，一定要同時辯證地處理好發展新項目與改造傳統非煤老廠的關系。根據企業的自身實際情況和市場前景，該退的退出，可以做強做大的，則應對其進行改造，增強其競爭力和發展后勁。
　　（4）穩定煤炭基礎產業。產業轉型是一種“漸變式”的，要使其不在短時間內產生大量的失業人員，引發社會不穩定，仍然要發揮其現有煤炭資源的重要支撐作用，堅持煤炭在本企業的基礎產業地位，努力穩定煤炭生產。這既可確保企業的持續發展，也有助于企業的平穩退出和轉型。
　（5）加快體制機制創新。大型國有煤炭企業一個主要問題是原有的國有體制僵化落后，新的產業發展上去了，體制機制的創新也要跟上去，這是確保成功轉型的關鍵。對現有國有煤炭企業來說，要加快改制重組：一是機制創新，也就是“非行政化”，實行政企分離、主輔分離，二是體制創新，也就是“非國有化”，加快產權和用工制度改革，轉變所有制形式。
　　
　　三、大型國有煤炭企業轉型的實踐案例
　　
　　萍鄉礦業集團有限責任公司系國家大一型企業，其前身為“安源煤礦”，創辦于1898年。1998年隸屬關系由原煤炭工業部下放江西省人民政府。由于開采歷史悠久，近年來問題和矛盾日益突出：一方面，主力礦井衰老、資源枯竭，煤礦下崗失業人員不斷增多；另一方面，傳統非煤產業因發展資金不足、機制不活、人才缺乏等制約，面臨嚴峻的市場挑戰。為了謀求企業的可持續發展，萍礦在國家政策的支持下，按照“以煤為本、多業并舉、綜合發展”的發展方針，堅持改革創新，走出了一條資源型企業可持續發展之路。萍礦的轉型大致可分為四個階段：
　　1、50-60年代多種經營起步階段
　　萍礦發展多種經營，起步于20世紀50年代。當時新中國成立不久，百廢待興。隨著礦山的恢復和發展，萍礦先后擴建改造了泉江電廠、湘東電廠和新建了水泥支架廠及水泥車間，以及造紙廠、礦山機械廠。進入60年代后，根據生產建設和職工生產的需要，萍礦又依靠自己的力量，白手起家，選后重建了一家機修廠和一家水泥廠。至此，以與礦區建設相配套和滿足煤炭生產需要而起步的多種經營有了一個雛形。
　　2、70-80年代非煤產業發展階段
　　進入70年代以后，萍礦確立了以煤為主、多種經營、綜合利的“一主多副”的發展多種經營決策，從而掀起了一個非煤產業發展的高潮，先后創辦了礦燈廠、電焊條廠、鋼鐵廠、火工廠、建筑工程處、汽車修配廠等，還靠工人雙手造出了第一輛安源牌客車，今天的萍鄉客車廠就是在這個基礎上不斷做大做強而發展起來的。進入80年代后，萍礦人意識到多種經營的巨大潛力，相繼投入資金，對一些基礎較好的骨干工廠企業進行改造，擴大生產規模。同時，還圍繞煤炭綜合利用，創辦了高坑、安源兩家煤矸石發電廠。這兩家電廠一年能消耗50多萬噸污染礦區的煤矸石，到目前為止發電量達兩億多千瓦時。1983年10月在莫斯科召開的聯合國歐洲經濟委員會低熱值燃料綜合利用國際討論會上，萍礦利用煤矸石發電報告受到來自19個國家和地區的160多名能源專家、代表關注和好評。
　　3、90年代后產業轉型和企業改革雙重推進階段
　　進入90年代后，隨著煤炭生產開始出現萎縮，萍礦人審時度勢，果斷提出將發展重心從煤炭向非煤產業轉移，并在實踐中逐步認識到，要使企業在市場站穩腳跟，持續發展，不能僅停留在與煤礦生產配套的低層次產品定位上，應該發展科技含量高、成長性好的非煤支柱產業。為此，從1995年開始先后建起了合計年生產能力550萬重量箱的兩條浮法玻璃生產線、投資近2億元占地面10000平方米的安源管道公司和投資2.9億多元占地面積28990平方米的安源工程玻璃廠。同時對客車廠、制冷設備廠、兩座電廠、民用火廠、電焊條廠進行大規模改造，提升傳統優勢產業和產品。在不斷從地下走向地面的同時，把發展的觸角延伸到了國外，先后在非洲阿爾及利亞、中東阿聯酋、南亞尼泊爾、東南亞馬來西亞建立“根據地”，產業涉及農業灌溉、城市排污、水利水電、煤炭開發、醫療衛生、道路橋梁等。
　　為了革除長期計劃經濟體制積累的弊端，實際從90年代初開始，在大力發展非煤產業的同時，萍礦就從打破和改革舊的傳統管理模式和運行機制入手，不斷深化企業內部改革，轉換企業經營機制，簡政放權，減員增效，轉崗分流，走向市場，大力推進勞動、人事、分配制度改革，逐步進行由工廠制到公司制的改革。
　　目前萍礦己形成了以煤電焦化、玻璃及玻璃深加工、客車及客車空調、國外工程建筑為支柱，管道、電力、民用火工、焊接材料、礦山機械等為支持的產業發展框架，非煤產值占企業總產值的70%，從1996年起連續10年保持盈利。曾被煤炭部表彰為全國煤炭行業轉產排頭兵，己連續四年被評為江西工業崛起十強企業。
　　4、資本運營階段
　　資源枯竭型煤炭企業要想徹底走出困境并實現可持續發展，必須改善資產質量，優化資源配置領域，提升資產自身的市場價值。進入新世紀，萍礦的轉型進入實質性突破階段，一是充分利用國家政策，先后對高坑煤礦、巨源煤礦、楊橋煤礦和水泥廠等實施破產重組和出售，實現從虧損、低效產業中有序退出；二是通過采取技術合作、參股、兼并等靠大聯強，引進民間資本和民營機制，優化內部產權結構，提高管理水平，先后對客車廠、工程玻璃廠進行股份制改造，對管道公司、熱能公司、焦化廠等新建項目按股份制組建；三是開辟直接融資渠道，為企業發展搭建更為廣闊的平臺。1999年底萍礦集團公司聯合西安交通大學等5家單位發起設立安源實業股份有限公司，并成功于2002年在上海證交所實現股票上市，被稱為“中國資源型企業轉型第一股”，萍礦企業轉型邁入了一個新的里程。
　　
　　四、分析和結語
　　
　　1、未雨綢繆，加快發展非煤接替產業
　　資源型企業要實現企業的可持續發展，就必須進行企業戰略結構轉型。分析萍礦成功轉型的原因：一是起步早，早謀劃，早發展。幾十年前萍礦人就提出了發展非煤產業的構想，當時的口號是“以煤為主、多種經營、綜合利用”，即主攻煤炭，同時發展多種經營副業，50-70年代一大批企業的建立，為以后非煤產業的發展奠定了基礎；二是認清形勢，敢于面對困難。至上世紀90的代初，企業陷入了從未有過的困境，因資源枯竭，煤炭生產逐漸萎縮，企業生產用人多，效率低，成本居高不下，企業辦社會和就業矛盾日益突出。正是在這一時期，國家又對國有重點煤礦提出3年抽回虧損補貼，放開煤價，企業進入市場。面對形勢所迫，萍礦人果斷將產業發展重心從煤炭向非煤炭產業轉移，摒棄“等、靠、要”的計劃經濟思想，率先實行改革，主動走向市場，自我發展，從而抓住了機遇。
　　2、產業轉型要與體制創新同步推進
　　資源型國有企業轉型不可能是每個單一方面孤立的進行。企業產業結構轉型的成功離不開合理的企業制度，在這一過程中，制度創新對企業的發展至關重要。萍礦能從困境中走出，正是得益于產業發展和企業改革的同時進行，相互促進。萍礦早期形成的“相對集中下的獨立運作”經營管理模式，就是從當初簡政放權、轉變機關職能開始的。當前萍礦龐大的產業集群正是在現代產權制度和企業治理結構規范下有效運轉，很難想象沒有這些，這艘大船如何前進。大型綜合型煤炭企業的改制應堅持這樣的原則：以產權制度和用工制度改革為重點，以產業戰略性結構調整為改制模式選擇依據，做到整體設計，因企制宜，分步實施。
　　3、產業結構調整要立足企業實際，制定科學的發展規劃
　　要全面協調好發展高新產業與穩定煤炭產業和提升傳統非煤產業的關系，做到進退有序。一般來說，資源型企業結構調整應遵循這樣的思路：以現有資源為基礎，向上下游產業延伸，進行相關多元化，待時機成熟后，再謹慎實施非相關多元化，從而推進產業轉型，引導產業布局向合理方向發展。萍礦的非煤產業發展有著良好的基礎，才能為近年來混合式多元發展創造條件，集中力量培育出一批非煤支柱產業。企業轉型是一個漸進過程，職工分流安置要隨產業更替逐步進行，在大力發展非煤產業的同時，穩定煤炭產業既是企業改革發展的需要，也社會穩定的需要。
　　4、堅持以人為本
　　無論是企業轉產，還是改制，都必須始終統籌兼顧好職工群眾的根本利益，尤其要做好職工的安置工作。比如萍礦目前在冊職工近3萬人，煤炭業仍有1.1萬余從業人員，加上目前還有一批下崗職工，隨著資源的耗竭，他們的轉移安置再所難免。非煤產業培植與壯大不可能一蹴而就，在大力發展高新替代產業的同時，必須通過大力發展第三產業等安置型產業，不斷創造就業崗位，盡最大可能不把下崗職工推向社會，使職工安居樂業。這是順利推進企業轉型的根本保證和不竭動力，也是構建和諧礦區的根本要求。