眾所周知，在現代企業管理中，購銷管理是企業經營管理的兩個關鍵環節，一頭是進，一頭是出，兩頭控制不住，在其它生產經營環節節約出來的效益就會很容易地流失掉，企業的經濟效益就不可能提高，實現集約經營就成了一句空話。購銷行為主要發生在企業圍墻以外，不像生產環節那樣易于控制，容易形成管理的“盲區”因而失控。��

　　2000年以來，鄭州煤炭工業（集團）有限責任公司（簡稱鄭煤集團公司）審時度勢，大膽改革煤炭購銷管理體制，加強購銷基礎管理工作，使企業整體效益大增，實力增強，2002年，按銷售收入排序，在全煤行業排名第32位，在全國工業企業中排名第510位。

　　1　改革煤炭運銷管理體制，構建集團公司內部銷售聯合體

　　1997年，我國煤炭市場疲軟，社會需求嚴重不足，煤炭銷售困難，價格下滑，煤炭企業舉步維艱。在這種情況下，集團公司為發揮局、礦兩個積極性，廣開銷路，賦予各生產礦銷售權。全公司內部除運銷公司主渠道以外，另有11家銷煤單位，還有39家集團公司以外的煤炭經銷單位。盡管鄭煤集團公司各生產礦、各銷煤單位都參與煤炭營銷，但煤炭市場容量卻沒有擴大，并出現了各銷煤單位之間爭市場、搶運力、奪用戶的現象，而且愈演愈烈。由于多頭銷售，不注重信譽，管理松懈，煤炭銷售秩序混亂，分流外卸現象時有發生，在途煤款急劇增加，煤價持續下滑，集團公司蒙受較大的經濟損失，致使全公司經濟困難，不僅生產經營所需資金無法滿足，甚至拖欠運費和稅款，其中拖欠鐵路運費最高時達數千萬元。面對如此嚴峻的形勢，鄭煤集團公司認真總結經驗教訓，冷靜分析市場需求，果斷推出實行煤炭銷售集中統一管理的政策，并通過該項管理遏制了銷售的無序局面，維護了鄭煤集團公司形象。��

　　在內部管理方面，明確運銷公司是代表集團公司的對外組織煤炭銷售的唯一經營單位，行使集團公司對煤炭銷售的管理職能，并實行“五統一”集中管理，即由運銷公司統一管理合同、統一管理計劃、統一銷售價格、統一組織運輸、統一對外結算，并組織了強有力地領導改革機構，使集團公司多頭銷售的混亂局面得到治理，迅速形成合力，明顯地增強了市場競爭力。

　　在組織機構上，把各生產單位的煤炭銷售職能進行剝離，轉由運銷公司在各礦設立運銷分公司，代表運銷公司管理各礦煤炭銷售裝車、計量、調車、統計等工作，從而形成了統一有序、高效靈活的新型營銷管理組織，為煤炭銷售集中統一管理提供了體制和組織保障。��

　　集團公司結合實際情況，把“五統一”集中管理分為3個步驟進行落實和推進。2000年2月底以前為第一步，研究制定政策，印發了“五統一”集中管理試行辦法。2000年3月至2000年底是第二步，進行了銷售體制改革，成立了運銷分公司，著重加強了對鐵路外運煤炭的統一管理。2001年以來進入第三步，煤炭運銷工作實現了完全集中歸口管理，形成了內部銷售聯合體。��

1999～2001年底，以“五統一”政策為核心的銷售管理體制基本形成，取得了十分顯著的成效：

　　一是徹底扭轉了鄭煤集團公司多頭銷售、競相壓價、無序競爭的混亂局面，實現了統銷統售，理順了煤炭銷售秩序，提高了市場信譽，增強了市場競爭力，杜絕了分流外卸現象及呆帳、死帳的發生，維護了鄭煤集團公司的整體利益，樹立了鄭煤集團公司良好的企業形象。統管政策的實行，有利于企業實施發展和鞏固大戶戰略，不斷鞏固擴大煤炭市場，特別是在煤炭市場需求增大的情況下，對集團公司整體推進優質優價戰略，爭取效益最大化提供了支�┏��！—���

　　二是保證產銷平衡，促進了集團公司的安全生產，維護了礦區的穩定。1999年集團公司生產煤炭653萬t，銷售煤炭675萬t；2000年生產煤炭702萬t，銷售743萬t；2001年銷售煤炭851萬t；2002年銷售煤炭886萬t；2003年6月底，生產煤炭491.08萬t，同比增加67.80萬t，銷售煤炭485.06萬t，同比增加86.80萬t。��

　　三是經濟效益連年大幅度提高。2000年全年綜合煤價達到107元/t，2001年綜合煤價126元/t，2002年綜合煤價156元/t，比1999年提高近60元/t，2003年6月底煤價同比提高6.85元/t。��

　　四是加強了煤質管理，提質增收。幾年來，對各生產礦、集團公司按照發熱量高低浮動煤價，結算煤款，各礦也將區隊工資與煤炭產量質量掛鉤并按質量實行獎懲，通過建立嚴格的煤質考核獎懲措施，確保了商品煤質量的穩定和不斷提高，各礦煤炭產品均獲得市級以上“質量免檢產品”的稱號，其中，超化礦“超化牌”煤炭還通過了ISO9002質量體系認證，樹立了鄭煤產品良好的市場形象。��

　　2　革新煤炭物資供應管理體制，促進企業改革發展

　　構建“三集中、三分離”新型物資供應管理體制。首先明確供應公司是代表集團公司對外行使采購權，對內行使物資供應管理的唯一職能部門，直接領導和管理各礦的物資供應工作，對各礦物資供應實行人、財、物“三集中”管理，對各礦生產建設常用物資實行統一采購、統一儲備、統一配送。在供應系統內部管理上實行采購、質檢、核價三分離，供應公司行使采購權，審計處行使產品質檢權，企管處行使核價權，各司其職，每個環節要求既相互統一，又要相互監督制約。��

　　完善組織機構，適應物資供應管理改革需要。以各礦供應科為基礎組建了物資供應公司的供應站，在集團公司所屬各生產礦設立物資供應站，在供應公司總部增設了質檢科、配送科，嚴把進貨質量，確保24小時配送供應所需物資。加強計劃科、物價審計科的力量，制訂了《物資計劃價格目錄》，加大計劃科的事前控制力度，減少失誤，提高訂貨合同審計人員的業務素質，加大合同審計力度，增強透明度，杜絕暗箱操作。��

　　建立各項工作制度，確保物資供應改革有章可循。在充分論證科學分析的基礎上，先后起草制定了《鄭煤集團公司關于改革物資供應體制的實施意見》、《鄭煤集團公司物資供應管理辦法》、《鄭煤集團公司物資供應業務手續辦理程序》及《鄭煤集團供應公司物資質量檢驗驗收管理規定》等工作制度，具體規定了改革模式，供應公司與各生產礦職責劃分，物資計劃、采購的管理，采購資金撥付方式，物資供應方式，價格結算及考核與獎懲辦法；以用料計劃為中心，建立較為完備的業務流程體系。制定了較為具體的物資采購供應業務辦理程序，使各項業務工作在新體制下順利運行。有關質檢管理的規定，加強了質檢管理，建立了質量監督管理體系，全面加強了物資質量監督工作。以上規定為物資供應改革順利實施提供了切實可行的制度保障，確保了業務運轉規范有序、暢通無阻。��

　　加強物資采購管理，規范物資采購行為。改革后，集團公司每月支付1000萬元專項采購資金集中使用,形成拳頭。在對外承付有了充分保障的情況下,尤其加強了物資采購管理。制定《鄭煤集團公司物資招標采購試行辦法》，并成立了以供應公司經理為組長的物資招標采購小組，積極推行陽光采購工程，實行招標采購,增加了透明度,杜絕了暗箱操作,堵塞了管理漏洞,使采購價格大幅度下降；與其他兄弟單位橫向聯合、構建松散的采購聯合體,增加大宗物資的采購批量；實行比質比價會審采購制度,推行最佳經濟批量采購,降低采購成本。��

　　加強計劃、審計、物資驗收及合理利庫工作。從源頭控制，加強采購計劃管理，準確編制好月度生產材料需用計劃；按照集團公司“三分離”要求，供應公司內部也進行了“三分離”，即采購、審計核價、質檢三部門各司其職、各負其責、相互制約，提高了采購質量,加強了審計和驗收工作；盤活庫存，做好利庫工作。

來源：中國煤炭
原作者：謝　添