晉城煤業集團在崛起中把人力資源作為企業的第一資源，幾年來在人力資源管理中沿著科學發展的軌道，創新管理理念，創新管理模式，為企業的和諧發展、轉型發展發揮了重要作用。

　　開篇：走進晉煤

　　如果說，晉城市是一顆太行明珠，那么晉城煤業集團則無愧于全國煤炭行業的明珠。

　　晉城煤業集團是我國重要的優質無煙煤生產基地、全國最大的煤化工企業集團和全國最大的煤層氣抽采利用基地。現有55個控股子公司、12個分公司。截至2010年6月底，企業總資產1075億元，省內員工6.9萬人、省外員工5萬人。2009年，公司完成生產經營總額554.35億元，實現利潤43.70億元，位列2009中國企業500強第132名、中國最大500家企業集團第116名、中國大企業集團競爭力500強第103名、全國煤炭企業100強第9名。近年來，公司在加快實施“煤氣電化綜合發展，建設環保型綠色礦山”的中長期發展戰略、推動企業持續跨越發展的同時，立足當前，著眼長遠，確立了實施“億噸基地、千億規模、百年企業、能源旗艦”的戰略愿景，構建起了煤炭、煤層氣、煤化工、電力、煤機、多經等六大產業板塊相互支撐、競相發展的產業格局，力爭到“十二五”末，形成1億噸煤炭生產和建設能力框架、100億立方米煤層氣抽采能力、2400萬噸總氨生產能力、2100兆瓦總裝機容量、生產經營總額2000億元、利潤170億元，努力把企業建設成為主業規模大、體制機制活、創新能力強、經濟效益好、生態環境美、跨區域、跨行業、跨所有制、跨國界、極具競爭能力的現代化能源旗艦型集團。晉煤集團的迅速崛起令人矚目。但是，企業的強大，是否就意味著員工生活得尊嚴，勞動的體面？從一些曾倍受人們關注的社會熱點來看，二者并沒有必然的聯系。只有當企業的決策層、管理層真正以人為本，關心員工的生活與勞動，并把企業的生存發展與員工的生存發展緊緊連在一起實現發展成果普惠，才談得上員工的體面與尊嚴。

　　當我們走進綠樹掩映的晉煤集團總部時，沿路的情景仿佛在暗示著什么。路面上，看不到揚揚灑灑的煤塵，潔凈的道路兩旁，成排的綠蔭和叢叢鮮花在為人們遮風擋雨。上下班時間，車流如水，坐在車里手握方向盤的，多是晉煤集團的員工，每個人的臉上洋溢著自豪之情。據公司介紹，現在員工買車的已超萬輛，車位的不足使得小區院子顯得十分擁擠。

　　晉煤集團員工的收入水平，在全國算不上一流，但公司讓員工共享企業發展成果，在收入分配機制方面所做的一系列改革，卻足以使勞動關系和諧之光普照全體員工。

　　薪酬篇：發展成果普惠員工

　　晉煤集團決策層認為，收入待遇問題是和諧勞動關系的核心問題，因此，在加快企業發展的過程中，集團黨政始終堅持這樣一個理念：“讓企業的發展成果普惠每一位員工，讓企業員工收入與企業效益同步增長。”這樣的指導思想使得員工工資福利待遇逐年穩步提高。即使在遭受金融危機嚴重沖擊的2009年，在面臨異常嚴峻的經營形勢下，在崗員工人均收入依然同比增長14.59％，達到了54，704元，兌現了企業“不裁員、不降薪、不降低福利”的莊重承諾。

　　晉煤集團員工享受企業發展成果不僅僅體現在工資收入上，這里的福利待遇也非常豐厚。晉煤集團在為員工繳納“五險一金”的基礎上，還建立了企業年金、企業補充醫療保險、大病醫療險等補充保險，解決了員工后顧之憂，增強了企業的凝聚力和向心力。特別是針對晉煤集團年輕員工購房難的問題，先后兩次調高住房公積金企業補貼標準，使員工住房公積金補貼標準達到每月至少760元，為解決員工住房問題提供了有力的資金和信用支撐。

　　科學合理的分配才能調動員工的勞動積極性。長期以來，晉煤集團按照“效益與公平并重”的分配原則，設計了科學合理的分配模式：

　　在不同產業之間，工資分配堅持向主導產業、亮點行業、重點行業傾斜，從而使煤炭行業員工收入節節攀升，煤層氣員工收入迅速增長，煤化工員工收入穩步提高。

　　在不同單位之間，工資分配在兼顧歷史貢獻原則的同時，堅持向投資收益率高、全員勞動生產率高的單位傾斜。

　　在不同用工形式員工之間，工資分配一視同仁，實行同工同酬。煤炭產業的農民合同工，在八年合同期滿前，除按國家相關規定未建立住房公積金外，其他方面與城鎮合同工執行同等待遇。八年合同期滿后擇優留用的農民合同工，則及時為他們建立住房公積金，在真正意義上實現了同工同酬。

　　在不同崗位員工之間，工資分配堅持向井下生產崗位苦、臟、累、險崗位以及技能要求高、個人貢獻突出的員工傾斜。

　　在不同崗位序列之間，工資分配堅持向管理能力強、技術水平高、創新能力突出的員工傾斜。

　　對礦處級以上管理人員，實行年薪制或年度績效薪酬制，并建立激勵和約束機制，以提升管理效益和效率。

　　對技術人才，公司出臺了一系列激勵政策，通過崗位技能津貼、年金補貼標準等方式加大對技術能手的獎勵力度。

　　晉煤集團下轄55個控股子公司、12個分公司，這樣的管理規模，高管薪酬與薪酬總額管理成為薪酬管控的兩大關鍵點。為此，晉煤集團在薪酬總額管理中按照“機關管理轉型、礦井自主管理”的原則，根據各個產業在集團經濟結構中的地位和所處發展階段的差異，對六大板塊所屬子分公司薪酬總額采用分級管理方式：省外子公司采用業務監督型薪酬宏觀管理模式，各公司自行確定薪酬總額、薪酬水平及分配方案，向晉煤集團備案；對新建、籌建類子公司實行業務指導型薪酬宏觀管理模式，根據晉煤集團確定的工資水平，采用工資總額與工程進度掛鉤方式進行薪酬總額宏觀調控；對煤炭生產單位、省內非煤子分公司和經費包干單位實行業務操作型薪酬宏觀管理模式，在晉煤集團核定掛鉤工資總額基數后，實行復合指標掛鉤辦法；為推進集團機關瘦身，切實解決冗員問題，對集團機關部室實行定員工資包干制，編制內增人不增資、減人不減資。

　　幾年來多元化發展戰略的實施，使晉煤集團已發展成為跨行業、跨地區、跨所有制的大型企業集團。分屬于各地的子公司都有各自的薪酬政策，這就必然出現外派產權代表和高管人員之間同工不同酬矛盾。為解決這一問題，晉煤集團對外派產權代表實行委派制，即：外派高管人事關系保留在晉煤集團總部，其應得薪酬水平由晉煤集團考核確定，子公司按本單位薪酬政策，以勞務支出形式向晉煤集團支付勞動報酬，再由晉煤集團按應得薪酬與勞務收入的平均值向其支付任職薪酬。

　　像晉煤集團這樣省內外員工近12萬人的企業集團，在整合發展的過程中，各子公司由于歷史、行業、環境、工種等種種因素，分配關系紛繁復雜。這樣一套能兼顧各種因素，能充分調動各方面積極性的科學合理分配機制，便成為全集團公司和諧勞動關系的基礎，也成為公司快速發展、科學發展的基石。

來源：山西日報