國(guó)外煤炭大集團(tuán)管理體制變革趨勢(shì)(一)

 從國(guó)際上煤炭大型企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)來(lái)看，她們的管理體制根據(jù)其經(jīng)營(yíng)規(guī)模、發(fā)展?fàn)顩r而變革，近幾年出現(xiàn)以下若干新特點(diǎn)，這些特點(diǎn)值得正在快速發(fā)展中的中國(guó)煤炭大集團(tuán)企業(yè)參考與借鑒。

一、企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模大型化、產(chǎn)業(yè)集中化

      世界大型煤炭公司依托核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)兼并重組等方式，大大提升了世界煤炭工業(yè)的集中化水平。2007年，美國(guó)四家煤炭公大司的煤炭產(chǎn)量約占全國(guó)總產(chǎn)量的45.90%，其中三家公司的煤炭產(chǎn)量超過(guò)1億噸，排名第一的皮博迪公司達(dá)到1.75億噸，排名第二的力拓公司達(dá)到1.22億噸，排名第三的阿齊煤炭公司1.15億噸，排名第四的基礎(chǔ)煤炭公司0.65億噸。而中國(guó)前四家煤炭產(chǎn)量約占全國(guó)總產(chǎn)量的18.62％，其中神華集團(tuán)2.36億噸，中煤集團(tuán)1.05億噸，山西焦煤0.66億噸，大同煤礦0.65億噸。

二、煤炭大型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化

     從國(guó)外煤炭大公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)展來(lái)看，專(zhuān)業(yè)化和靈活性是組織結(jié)構(gòu)改革的重要發(fā)展趨勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界上89%的能源公司都把建立彈性組織結(jié)構(gòu)作為2010年的一個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。跨國(guó)公司意識(shí)到，在全球經(jīng)濟(jì)中，公司要想達(dá)到世界一流的業(yè)績(jī)水平，提高投資回報(bào)率和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，必須比以前更加重視組織的形態(tài)與結(jié)構(gòu)，因此趨向采用更平展的、更具柔性的結(jié)構(gòu)形態(tài)。不少煤炭公司開(kāi)始放棄其陳舊的等級(jí)制度，開(kāi)始專(zhuān)業(yè)化重組，大力推行扁平化管理。組織結(jié)構(gòu)扁平化，首先表現(xiàn)為跨國(guó)公司總部的分權(quán)趨勢(shì)，總部從傳統(tǒng)的決策中心逐步向支持性機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變，自身主要負(fù)責(zé)規(guī)劃整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的遠(yuǎn)景目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)各成員單位的利益關(guān)系等重大決策，而將具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策、子分公司的發(fā)展和對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)，都交由子公司或事業(yè)部獨(dú)立負(fù)責(zé)。

     同時(shí)，對(duì)于那些從總部剝離而又不適于分散行使的職能，跨國(guó)公司設(shè)立了一些職能性專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)，如研發(fā)總部、物流中心、銷(xiāo)售公司等等，或者通過(guò)正式、非正式合同建立起一個(gè)無(wú)形的“外部虛擬組織”，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)運(yùn)作、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。跨國(guó)公司雖然不擁有“外部虛擬組織”的所有權(quán)，但同樣能控制其行為，讓它們?yōu)樽约旱膽?zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

      例如在石油、煤炭等能源領(lǐng)域從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的著名企業(yè)殼牌公司，為了進(jìn)一步提高下屬企業(yè)責(zé)權(quán)統(tǒng)一程度，增強(qiáng)其市場(chǎng)反應(yīng)能力，一改實(shí)行了30多年的矩陣式管理結(jié)構(gòu)，有針對(duì)性地提出總部只定位于監(jiān)管、控制和示范，協(xié)助董事會(huì)指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)各企業(yè)，總部機(jī)關(guān)由原來(lái)3000多人精減為150人，主要由企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、法律、計(jì)劃、環(huán)境與外部事務(wù)、財(cái)務(wù)金融等方面的少量專(zhuān)家所組成，其他專(zhuān)業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，如信息技術(shù)服務(wù)、交易結(jié)算、培訓(xùn)、科技開(kāi)發(fā)等重組為專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司。

三、煤炭大型企業(yè)內(nèi)部交易市場(chǎng)化

      許多跨國(guó)煤炭公司開(kāi)始注重建立企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制，以強(qiáng)化下級(jí)組織的企業(yè)家意識(shí)。公司與權(quán)屬單位之間以前表現(xiàn)的控制與服從的關(guān)系逐步向交易關(guān)系和激勵(lì)刺激關(guān)系過(guò)渡，這使得跨國(guó)公司系統(tǒng)內(nèi)部的關(guān)系具有了市場(chǎng)關(guān)系的色彩。在符合企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)和全局利益的前提下，讓企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)單元形成自己的利潤(rùn)中心，這些單元可以根據(jù)自己的情況和市場(chǎng)環(huán)境選擇與組織內(nèi)部或者外部的其他企業(yè)進(jìn)行交易。如購(gòu)買(mǎi)原材料、產(chǎn)品或服務(wù)以及對(duì)外部單位進(jìn)行投資，以便更好地根據(jù)市場(chǎng)條件確定業(yè)務(wù)。通過(guò)建立內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制，企業(yè)內(nèi)部化整為零，更加專(zhuān)業(yè)化、市場(chǎng)化，能夠靈活機(jī)動(dòng)地適應(yīng)市場(chǎng)的變化、消費(fèi)者的變化、技術(shù)的變化。

四、煤炭大型企業(yè)管理體制模式多樣化

      隨著國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境變化和自身發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，國(guó)際上煤炭大企業(yè)管理體制也在不斷地進(jìn)行變革，形成了多種體制模式。總體趨勢(shì)是，組織結(jié)構(gòu)大都采用Ｍ型（事業(yè)部制），超Ｍ型（超事業(yè)部制）或Ｍ＋Ｈ型（事業(yè)部＋子公司）結(jié)構(gòu)。

       按照管理控制方式的不同，逐步形成了“聯(lián)合艦隊(duì)”型和“航空母艦”型兩大體制模式。

     “聯(lián)合艦隊(duì)”型管理體制的主要特征包括：集團(tuán)企業(yè)有多個(gè)市場(chǎng)主體，包括若干拳頭產(chǎn)業(yè)，它們各自的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)不同，不分主次，但都是在同一旗號(hào)之下。母公司主要從事戰(zhàn)略控制和資本運(yùn)營(yíng)，考核和控制子公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)。而子公司按集團(tuán)公司確立的各自戰(zhàn)略定位獨(dú)立運(yùn)作，獨(dú)自承擔(dān)銷(xiāo)售、運(yùn)營(yíng)、研發(fā)等業(yè)務(wù)。

      “航空母艦”型管理體制的主要特征包括：集團(tuán)企業(yè)是一個(gè)整體，有一個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和幾個(gè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)。各子公司按統(tǒng)一戰(zhàn)略運(yùn)作，由母公司掌管全集團(tuán)的重大決策，并直接管理和控制核心業(yè)務(wù)。

五、煤炭大型企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化
 

      發(fā)達(dá)國(guó)家的煤炭大企業(yè)多數(shù)是上市公司，有的還在多個(gè)交易所上市。例如,力拓公司在倫敦、紐約、澳大利亞和新西蘭證券所上市，安格魯爾在倫敦、南非、瑞士、博茨瓦納和納米比亞股票交易所上市。公司上市無(wú)疑大大促進(jìn)了公司管理水平的改變，提高了公司穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)和盈利能力。國(guó)外煤炭大公司資本結(jié)構(gòu)中機(jī)構(gòu)投資的股權(quán)占有相當(dāng)大的比重，但持股又相對(duì)分散。例如必和必拓公司股東中，機(jī)構(gòu)投資法人為2930個(gè)，持股權(quán)益達(dá)99.3%，Xstrata公司的最大股東為格雷科爾國(guó)際集團(tuán)，其持股比例也只有40%。在產(chǎn)權(quán)主體多元化的狀況下，形成了比較合理的公司治理結(jié)構(gòu)。具體表現(xiàn)在董事會(huì)成員專(zhuān)業(yè)化程度高；職業(yè)經(jīng)理人模式已經(jīng)形成；投資人結(jié)構(gòu)多元化；都已經(jīng)建立了調(diào)整本企業(yè)與相關(guān)利益團(tuán)體（雇員、用戶(hù)、供貨方、社區(qū)、社會(huì)等）利益關(guān)系的機(jī)制，特別是在環(huán)境保護(hù)、安全生產(chǎn)、社區(qū)責(zé)任和雇員利益維護(hù)等方面卓有成效。

       以魯爾集團(tuán)為例。 魯爾集團(tuán)是1969年7月組建的典型的股份公司，下設(shè)下萊茵礦業(yè)股份公司、奧伯豪森礦業(yè)股份公司、格爾森基辛礦業(yè)股份公司、赫爾納／萊克寧豪森礦業(yè)股份公司、埃森礦業(yè)股份公司、多特蒙德礦業(yè)股份公司、威士特伐侖礦業(yè)股份公司等7個(gè)股份公司。起初魯爾集團(tuán)的主要產(chǎn)業(yè)集中在本土的煤炭開(kāi)采上。此后，魯爾集團(tuán)一方面鞏固本土煤炭開(kāi)采業(yè)、拓展海外煤炭市場(chǎng)，另一方面大力發(fā)展其他產(chǎn)業(yè)。為適應(yīng)這種變化，魯爾集團(tuán)的組織架構(gòu)也相應(yīng)調(diào)整為專(zhuān)業(yè)化公司的管理模式，集團(tuán)公司(魯爾股份公司)下屬德國(guó)煙煤、魯爾國(guó)際煤炭、魯爾EBV、STEAG、RUIGERS、SAARBERG6大公司和魯爾培訓(xùn)、魯爾計(jì)算機(jī)技術(shù)、魯爾保險(xiǎn)服務(wù)3個(gè)服務(wù)性公司。

       德國(guó)煙煤公司是對(duì)原有7個(gè)礦業(yè)公司重組整合而成的，負(fù)責(zé)本土的煙煤開(kāi)采和焦炭生產(chǎn)；魯爾國(guó)際煤炭公司，負(fù)責(zé)國(guó)際采礦、國(guó)際煤炭貿(mào)易、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)及采礦技術(shù)；魯爾ERV公司、STEAG公司、RUTGERS公司、SAARBERG公司承擔(dān)住宅房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)與服務(wù)、商品貿(mào)易、電廠(chǎng)經(jīng)營(yíng)、IPP國(guó)際業(yè)務(wù)、電子系統(tǒng)、化學(xué)品、塑料等各類(lèi)非煤業(yè)務(wù)。魯爾股份公司以及所屬的子、分公司，都嚴(yán)格按照股權(quán)結(jié)構(gòu)組建法人治理結(jié)構(gòu)，公司內(nèi)部建立嚴(yán)密精干的組織體系。

六、煤業(yè)大型企業(yè)實(shí)施跨區(qū)域、跨行業(yè)運(yùn)作

      全球大型煤炭公司呈現(xiàn)出經(jīng)營(yíng)國(guó)際化和產(chǎn)業(yè)多元化的格局。大型煤炭公司都是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)公司。全球10大煤炭跨國(guó)公司中有6家公司的業(yè)務(wù)地域覆蓋世界各大洲，生產(chǎn)企業(yè)所在國(guó)的數(shù)量一般在10～20個(gè)國(guó)家之間，其中3家公司海外經(jīng)營(yíng)盈利能力超過(guò)了本土。美國(guó)煤炭產(chǎn)量前6名公司，澳大利亞煤炭產(chǎn)量前5名公司，南非煤炭產(chǎn)量前4名公司，均屬于世界跨國(guó)煤炭公司。力拓公司生產(chǎn)業(yè)務(wù)遍及19個(gè)國(guó)家，必和必拓公司生產(chǎn)業(yè)務(wù)遍及17個(gè)國(guó)家。主要產(chǎn)煤國(guó)澳大利亞80%的煤炭產(chǎn)量由跨國(guó)公司生產(chǎn)。2007年全球四大主要?jiǎng)恿γ撼隹谄髽I(yè)約占世界市場(chǎng)份額的70%。

      此外，多數(shù)大型煤炭公司都形成了產(chǎn)業(yè)鏈，從事相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，盡管煤炭生產(chǎn)規(guī)模很大，但煤炭收入所占總收入的比重并不高，主要是深加工和相關(guān)產(chǎn)業(yè)規(guī)模很大。大部分跨國(guó)煤炭公司煤炭收入占總收入的比重僅為30%左右，其中必和必拓占16.42%，安格魯美洲公司占22%，薩索爾公司煤炭收入僅占總收入的9.1%。

來(lái)源：中國(guó)煤炭報(bào)