煤炭大集團(tuán)管理體制創(chuàng)新的理性思考

   管理體制是企業(yè)的上層建筑，屬于生產(chǎn)關(guān)系的范疇，生產(chǎn)關(guān)系應(yīng)適應(yīng)和服務(wù)于生產(chǎn)力的發(fā)展。近十年來(lái)，中國(guó)煤炭大集團(tuán)快速重組和擴(kuò)張發(fā)展，必然引發(fā)其管理體制創(chuàng)新的熱潮，如何推進(jìn)煤炭企業(yè)管理體制創(chuàng)新呢？為此，筆者首先對(duì)企業(yè)管理體制的概念、內(nèi)涵、內(nèi)在要求、選擇模式等作一探索。

 一、我國(guó)煤炭大集團(tuán)發(fā)展?fàn)顩r的簡(jiǎn)析

       我國(guó)煤炭企業(yè)經(jīng)過(guò)近十年的快速發(fā)展，當(dāng)前煤炭企業(yè)結(jié)構(gòu)及發(fā)展?fàn)顟B(tài)：一是煤炭企業(yè)尤其是大型煤炭集團(tuán)的規(guī)模迅速擴(kuò)大；二是企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)煤炭產(chǎn)業(yè)與數(shù)個(gè)非煤產(chǎn)業(yè)并存的產(chǎn)業(yè)多元格局；三是形成國(guó)有獨(dú)資和多方投資結(jié)合產(chǎn)權(quán)多元的企業(yè)；四是多數(shù)煤炭企業(yè)尤其是大型煤炭企業(yè)己經(jīng)走出本區(qū)、本部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的圈子，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、跨省區(qū)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。煤炭企業(yè)傳統(tǒng)管理體制及管理方式己遠(yuǎn)遠(yuǎn)不適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況了。主要表現(xiàn)：一是組織管理體制設(shè)置不合理；二是各層職能劃分界是不明確、不適當(dāng)；三是工作流程不順暢；四是管理人員思想觀念、業(yè)務(wù)素質(zhì)不適應(yīng)等，這種情況必將影響和制約煤炭企業(yè)的快速高效發(fā)展。

二、關(guān)于企業(yè)管理體制概念的認(rèn)識(shí)

      企業(yè)管理體制是一個(gè)組合概念。所謂企業(yè)管理，指通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部各種生產(chǎn)要素進(jìn)行計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，優(yōu)化資源分配，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的企業(yè)行為。所謂管理體制，指組織框架，包括五方面內(nèi)容：一是上下層次的總體組織框架；二是集團(tuán)公司總部的法人治理結(jié)構(gòu)；三是總部職能部門(mén)的組織架構(gòu)；四是上下單位、治理結(jié)構(gòu)、職能部門(mén)各層面的權(quán)責(zé)界定與職能劃分；五是組織架構(gòu)的運(yùn)行機(jī)制、運(yùn)作流程。企業(yè)管理體制指承擔(dān)并完成企業(yè)使命的組織體制及運(yùn)行機(jī)制，它包含組織框架、責(zé)任制度、運(yùn)行機(jī)制三方面的基本要素，三者有機(jī)結(jié)合，缺一不可。

三、企業(yè)管理體制創(chuàng)新的主體內(nèi)涵

      企業(yè)管理體制創(chuàng)新，重點(diǎn)在"創(chuàng)新"上，就是適應(yīng)內(nèi)外部形勢(shì)變化要求，及時(shí)、適度地對(duì)原企業(yè)管理體制進(jìn)行調(diào)整、改造、改革和創(chuàng)新（包括機(jī)構(gòu)調(diào)整和權(quán)責(zé)、職能的重新劃分調(diào)整，運(yùn)行流程、運(yùn)作程序的重新設(shè)計(jì)等），以創(chuàng)造出更加適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的管理體制和運(yùn)行機(jī)制。

(一)企業(yè)管理體制的主要模式。當(dāng)前國(guó)內(nèi)外企業(yè)中，典型的管理體制模式主要有：直線(xiàn)職能制、事業(yè)部制、矩陣制、母子公司制。它們各有其優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍。

(二)企業(yè)管理體制呈現(xiàn)的新特點(diǎn)。企業(yè)管理體制隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大與企業(yè)外部環(huán)境而不斷調(diào)整更新。起初企業(yè)剛創(chuàng)建時(shí)，一般采用直線(xiàn)職能制，當(dāng)企業(yè)在完成資本原始積累后，一般都要通過(guò)橫向或縱向購(gòu)并，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張、地域擴(kuò)展、垂直一體化和經(jīng)營(yíng)多元化，當(dāng)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)后，直線(xiàn)職能型結(jié)構(gòu)就難以適應(yīng)，這樣事業(yè)部、母子公司制就應(yīng)運(yùn)而生了。幾種典型的管理體制模式相繼出現(xiàn)后，隨著時(shí)代的發(fā)展，企業(yè)管理體制仍在不斷創(chuàng)新變化，出現(xiàn)了一些新的特點(diǎn)。
  

     上世紀(jì)80年代以來(lái)，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化、信息化的新形勢(shì)，以提高企業(yè)反應(yīng)能力，節(jié)約管理成本，減少管理層次為特點(diǎn)的扁平化組織結(jié)構(gòu)，成為探索方向，虛擬組織、矩陣、網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)廣為采用。國(guó)際上，企業(yè)的管理體制呈現(xiàn)出更加復(fù)雜、混合形態(tài)的特點(diǎn)。國(guó)內(nèi)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)復(fù)雜多元和過(guò)渡特點(diǎn)。多數(shù)企業(yè)集團(tuán)以"以母子公司制為基礎(chǔ)，同時(shí)存在事業(yè)部或直線(xiàn)職能單元，并或多或少地保留著一些計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的管理體制痕跡"。

三、煤炭大集團(tuán)管理體制創(chuàng)新的內(nèi)在要求

     煤炭大集團(tuán)要進(jìn)行管理體制創(chuàng)新必須明白其本質(zhì)目標(biāo)、主要支撐點(diǎn)、適應(yīng)評(píng)價(jià)要求和思路方法，這些雖然理性了一些，但卻是必須認(rèn)識(shí)和了解的，否則，就會(huì)處于盲目創(chuàng)新?tīng)顟B(tài)。

(一)管理體制創(chuàng)新的根本要求：企業(yè)的生產(chǎn)關(guān)系要適應(yīng)和服務(wù)于生產(chǎn)力發(fā)展，這是企業(yè)體制創(chuàng)新的最根本要求和總的目標(biāo)。

(二)體制創(chuàng)新的兩個(gè)支點(diǎn)。管理體制創(chuàng)新的兩個(gè)重要支點(diǎn)是： 支點(diǎn)一，管理體制要適應(yīng)和服務(wù)于于企業(yè)的現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力(產(chǎn)業(yè)布局、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、區(qū)域分布、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等)狀況及其發(fā)展的需要； 支點(diǎn)二，管理體制要服務(wù)和支持于企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略(戰(zhàn)略?xún)r(jià)值、戰(zhàn)略方向、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、資源配置等)的需要。

       在企業(yè)管理體制創(chuàng)新中要很好的把適應(yīng)現(xiàn)實(shí)和服務(wù)于未來(lái)協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來(lái)，做到管理體制既能滿(mǎn)足服務(wù)現(xiàn)實(shí)企業(yè)生產(chǎn)力需要，又能支持和服務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。這是企業(yè)管理體制創(chuàng)新所應(yīng)認(rèn)知的兩個(gè)基本要求。

(三)體制創(chuàng)新的"四性"要求

      管理體制創(chuàng)新要體現(xiàn)"四性"要求是：

      一是適應(yīng)性。必須立足于企業(yè)實(shí)際（現(xiàn)實(shí)和戰(zhàn)略）需要。

      二是認(rèn)同性。企業(yè)管理體制無(wú)所謂先進(jìn)與落后之分，關(guān)鍵要適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展，能得到管理人員與職工的認(rèn)知和認(rèn)同。

      三是操作性。各層面、各類(lèi)人員在各個(gè)階段、各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)層面能夠?qū)嵤┎僮鳎�而且上下關(guān)系比較順暢。

       四是實(shí)效性。管理體制創(chuàng)新要能為企業(yè)的決策、經(jīng)營(yíng)、管理、日常運(yùn)作帶來(lái)效率和效益。

四、設(shè)計(jì)企業(yè)管理體制的思路與方法

       (一)關(guān)于大型企業(yè)管理體制的層次結(jié)構(gòu)的確定：按功能劃分，有的企業(yè)分為決策中心、利潤(rùn)中心、成本中心三個(gè)層次；也有的企業(yè)為兩層，一層為決策中心，一層為利潤(rùn)中心和成本中心的混合。

       (二)關(guān)于單個(gè)企業(yè)的確定：按產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品）、業(yè)務(wù)性質(zhì)確定，一個(gè)基層實(shí)體企業(yè)應(yīng)集中搞單一產(chǎn)業(yè)，實(shí)行專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)。

       (三)關(guān)于企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)調(diào)整和變革的方法：
企業(yè)結(jié)構(gòu)的形成：市場(chǎng)（客戶(hù)）決定產(chǎn)品，產(chǎn)品決定產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)決定于企業(yè)，產(chǎn)權(quán)決定于企業(yè)性質(zhì)。反過(guò)來(lái)講，建立企業(yè)，要以產(chǎn)權(quán)為紐帶，以產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，以產(chǎn)品為載體和以市場(chǎng)為導(dǎo)向。

        (四)關(guān)于集團(tuán)總部機(jī)關(guān)部門(mén)的設(shè)置思路：即根據(jù)煤炭大集團(tuán)總部管理功能定位來(lái)細(xì)分明確業(yè)務(wù)工作任務(wù)，以工作任務(wù)量來(lái)確定職能，以職能確定部門(mén)設(shè)置和工作人員的定員。具體講就是依據(jù)業(yè)務(wù)量的類(lèi)型、大小和現(xiàn)在與未來(lái)的變化趨勢(shì)來(lái)決定其機(jī)構(gòu)設(shè)置的模塊，機(jī)構(gòu)模塊決定部門(mén)職能的定位，職能部門(mén)的定位決定機(jī)構(gòu)的定員。

(五)關(guān)于管理體制創(chuàng)新的空間定位評(píng)價(jià)：

      1、在上下之間定位評(píng)價(jià)上：一是從上邊來(lái)講，依據(jù)新的功能定位行使權(quán)能，對(duì)所屬企業(yè)資產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)、人員及各類(lèi)要素資源能控得住、運(yùn)營(yíng)得好，同時(shí)，要把握好"度"，控放適度；二是從下邊來(lái)講，依法享有充分的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，能做企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)必須做的事；三是從上下之間的關(guān)系來(lái)講，權(quán)責(zé)界定要合法合理，清晰，上下順暢，運(yùn)作有序、高效。

      2、在內(nèi)外之間定位評(píng)價(jià)上：一是從適應(yīng)外部來(lái)講，就是對(duì)（市場(chǎng)）信息感應(yīng)要靈敏，反應(yīng)快捷，應(yīng)變迅速，能迅速采取應(yīng)變措施，保持競(jìng)爭(zhēng)力，體制精干，運(yùn)作高效；二是從內(nèi)部運(yùn)行來(lái)講，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素、各類(lèi)資源的配置利用要得當(dāng)而高效，運(yùn)行機(jī)制靈活；三是從內(nèi)外關(guān)系處理方面來(lái)講，外部的變化能夠引導(dǎo)內(nèi)部的資源整合和運(yùn)營(yíng)，內(nèi)部的應(yīng)變整合要強(qiáng)有力支持外部市場(chǎng)變化的需求。

五、煤炭大集團(tuán)管理體制模式的選擇

      目前，大多數(shù)煤炭大集團(tuán)為國(guó)有獨(dú)資或控股的企業(yè)，并且其業(yè)務(wù)龐雜、包羅萬(wàn)象。在管理體制創(chuàng)新的進(jìn)程中，需要根據(jù)內(nèi)部不同的產(chǎn)業(yè)類(lèi)型設(shè)計(jì)出相應(yīng)的管理體制模式：

       第一，對(duì)主體產(chǎn)業(yè)的管理方式：主體產(chǎn)業(yè)是集團(tuán)公司利潤(rùn)的主要來(lái)源，總部對(duì)其一般實(shí)行分公司、事業(yè)部或者全資子公司的管理方式，以掌握資源調(diào)配和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的充分主動(dòng)權(quán)；

       第二，對(duì)輔助產(chǎn)業(yè)的管理方式：輔助產(chǎn)業(yè)為集團(tuán)公司利潤(rùn)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力支撐，對(duì)其一般實(shí)行控股子公司、參股子公司的管理模式，給予較大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，減少集團(tuán)決策風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；

      第三，對(duì)后勤業(yè)務(wù)的管理方式：當(dāng)前，在國(guó)有企業(yè)不能有效移交企業(yè)辦社會(huì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的情況下，后勤業(yè)務(wù)仍為國(guó)有企業(yè)的一種過(guò)渡性產(chǎn)業(yè)。集團(tuán)公司對(duì)其一般采取分公司、事業(yè)部或模擬市場(chǎng)運(yùn)作的管理方式，以方便內(nèi)部交易，減少運(yùn)營(yíng)成本，保證集團(tuán)利益的最大化；

      第四，對(duì)新建項(xiàng)目的管理方式：為有效利用外部資源，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張和規(guī)模經(jīng)營(yíng)，對(duì)新建項(xiàng)目，一般采取控股子公司，部分采取參股子公司管理形式。如果集團(tuán)公司實(shí)力雄厚，也可采取分公司管理方式。

來(lái)源：中國(guó)煤炭報(bào)