煤炭大集團工作流程再造要點內容

    當前，我國煤炭大集團內部運行流程再造與創新十分必要，為何要對流程進行再造與創新，怎樣進行流程再造與創新？本文對此作一探索。

一、充分認識進行流程再造與創新的必要性

     很多企業管理人員或許還沒有察覺到，目前不少煤炭大集團內部運行秩序混亂，效率、效益不高，其中一個重要原因是由于企業內部運行流程梗塞不暢造成的。企業運行流程不暢及結果表現主要在四個方面：一是決策流程不暢造成的決策不及時，決策不科學；二是管理流程不暢造成的工作關系不順，執行力弱化，人浮與事，效率低下；三是業務流程不暢造成的物供質次價高、資金運轉慢浪費多、人員服務不到位、信息流不暢通等；四是生產流程不暢造成的安全不好、生產效率不高、產品質量不穩定等。為此，我們應針對存在的問題，堅持以顧客需要或市場導向為基礎，充分運用現代信息、通信技術，積極推動煤炭大集團內部運行流程再造與創新。
二、明確煤炭企業工作流程再造的內涵

       煤炭大集團內部工作流程從管理及業務關系的角度分析，依次為決策流程、管理流程、業務流程、生產流程。決策流程處于最高端，并與生產、業務和管理流程等呈交叉狀態。因此，煤炭大集團工作流程再造與創新，要根據市場需要，按照“適用、扁平、網絡、快捷、開放”的要求，立足企業實際和未來發展的要求，在決策流程、管理流程、業務流程和生產流程等方面進行優化設計與再造創新。

(一)決策流程的主要形態及內容

      決策流程呈為“倒金字塔型”的狀態。她的功能定位：即在管理層級結構中的屬上層機關，負有決策的基本功能，包括對發展戰略、管理體制創新、重大人事、投融資、經營目標（大計劃）、重大運營事項等進行決策，中層、基層的任務是為上層決策提供信息支持，并落實好決策層的決策，組織具體實施工作。決策流程的創新，主要是在決策的各個環節（事項提出、信息收集、研究設計方案，做出決策、推動實施、控制和反饋等）中能根據企業內外環境條件選擇有效的方式方法，實現決策的科學性、準確性和及時性，其衡量標準為決策能力及水平大幅度提高。

(二)管理流程的主要形態及內容

      管理流程呈為“金字塔型”的狀態。她的功能定位：就是從管理流程的工作量來分析，上層做出決策，提出任務要求，檢查指導，而大量工作集中于中下層的貫徹實施。管理流程再造與創新，就是在制定科學的制度并切實落實責任的基礎上，實施有效的流程控制與協調，檢查督辦，改進、支持服務等。其衡量標準為管理能力與管理水平的提高。其主要表現為：渠道暢通，執行有力，運作有序，效果良好。

(三)業務流程的主要形態及內容

      業務流程呈為“線條型”的狀態。她的功能定位：即按業務性質和業務量形成“條式”的工作流程，工作量集中在該業務鏈條之中。業務流程再造與創新，就是對物流（供應和銷售）、人流、資金流、信息流等各類業務流進行有效的管理運作。其衡量標準為運行水平和運行能力的提高，主要表現為業務運行的“多、快、好、省”。

(四)生產流程的主要形態及內容

      生產流程呈為“盆型”的狀態。她的功能定位：即工作量主要集中在基層實體中，上層的責任在于制定標準、審定規程。生產流程創新指生產車間、基層生產區隊對工藝工序等進行合理配置，做到定額明確、組織合理、條件保障、技術熟練。其衡量標準為產出能力和產品質量的提高，實現生產高效率、優質量、安全、低成本。

三、明確工作流程創新的主要方式

       煤炭大集團在其運行流程再造與創新過程中，主要有以下三種方式來展現：
（一）注重橫向協調性
      目前，許多煤炭大集團內部主要依靠縱向的“行政指揮鏈”來運轉，各個部門只對上級負責，割裂了市場與用戶信息的傳遞。為此，可以通過建立橫向的“市場鏈”，確保市場與用戶的需求等信息順暢地傳遞到每一個管理部門和環節，讓以用戶為中心的經營思想和市場導向的原則真正獲得組織保證，落到實處。
（二）強化平向協作性
      許多煤炭大集團內部的規章制度只規定了本部門、本崗位的工作要求，忽視部門之間的協作與信息傳遞，使流程受阻、扯皮增多。針對這一問題，需要明確規定各部門、各崗位之間的相互協作要求和信息傳遞關系，形成上下、左右相互銜接、流程暢通的管理網絡，實現管理運行的高效率。
（三）力推合并簡化性
       許多煤炭大集團內部原有流程環節太多、程序復雜、成本高、效益差，為此，可以從用戶需求出發，運用取消、合并、簡化、調序、一體化、自動化等方法與手段，對其進行徹底的改造，給用戶帶來更多的方便與利益，使企業贏得更多的市場機會和效益。

來源：中國煤炭報