從誕生到現在，短短三年時間，冀中能源集團并未拘泥于在煤炭領域的深耕細作，而是將發展的腳步邁向生物制藥、現代物流、先進裝備制造等戰略性新興產業。

作為一個煤炭企業，緣何對戰略性新興產業情有獨鐘？況且，近年來，國內外不乏名企因擴張太快、攤子鋪得太大而倒閉的例子。但冀中能源不僅沒被拖垮，還將重組或兼并的企業拖出困境，打造了自己的新興產業板塊，并成功進入世界500強。

針對上述現象，很多人在思考：這家年僅3歲的企業有何過人之處？

為什么轉———

不能把發展單純建立在資源能源的消耗上，轉型升級是擺脫這種局面的根本出路

9月14日9時，筆者來到華北制藥華民公司，這家分公司剛成立一年有余，卻肩負著老牌藥企的重托，被稱為華藥爭創世界制藥強企的“希望工程”。

筆者走進華民生產車間，便驚嘆于其現代化的生產工藝、嚴格的管理和質量控制。一位裹得嚴嚴實實的工人在一立柜樣式的機器上查看，白藍相間的膠囊從機器旁側的小口流出，進入鏡子般明亮的方形容器。自動取樣、自動包裝、自動輸送、自動貼簽、自動入庫……既保證了生產的準度、精度，又減少了人工操作造成的污染。

華藥華民公司2010年10月投產，形成了完整的頭孢產業鏈和豐富的頭孢產品群，可實現年銷售收入80億元，利稅13億元。華藥一舉成為國內頭孢行業的領軍企業。

如果說新型頭孢項目帶動華藥從原料藥向成品藥轉型，產業鏈由低端向高端升級。那么，冀中能源也借助重組華藥，探索擺脫煤炭束縛，謀求更加廣闊的發展前景。

2009年6月重組華藥，2010年6月控股河北航空，2010年11月成立國際物流公司。現在看，華藥效益大幅增長、河北航空步入正軌、國際物流快速擴張，冀中能源轉型戰略成效顯著。但在當時，很多職工卻心存疑慮。

2008年，完成原煤產量3578萬噸，銷售收入410億元，實現利稅77億元，在全國煤炭行業中利潤和主營業務收入均排第7位。可以說，日子過得滋潤有加，為何冒著巨大風險，涉足完全陌生的領域？“不要覺得現在有煤賣很風光，一次性能源畢竟有限，煤挖完了我們怎么辦？”一次企業戰略分析會上，冀中能源集團董事長王社平說，一個具有國際競爭力的大型企業集團，不能把發展單純建立在資源能源的消耗上，轉型升級是擺脫這種局面的根本出路。戰略性新興產業的發展更多建立在科技進步和管理創新上，成為冀中能源轉型升級的主攻方向。

放眼國內部分煤炭大企業、大集團，它們有著同樣的擔憂與思考，有些企業多元化發展已步入正軌。神華集團、山西煤炭運銷集團等開始了從“一煤獨大”到“多元支撐”的蛻變，并從中嘗到了甜頭。以神華集團來說，近年來資本保值增值率一直保持行業領先水平，與其大力發展現代物流、清潔火電、航運等密不可分。

激烈競爭的市場環境下，多元化戰略成為企業發展的內在需求，也培養了冀中能源的憂患意識和機遇意識。“在加快調結構轉方式的大背景下，如果我們幾年、幾十年后還守著煤炭不放，還在圍繞傳統的那點東西打轉轉，拿什么與人競爭？”王社平認為。

怎么轉———

依托煤炭主業，大力發展衍生產業；進行精延擴張，實現兩翼齊飛

9月14日15時，筆者來到冀中能源石家莊煤礦機械公司，在倉庫看見幾件現代裝備。“這是巖石掘進機，重達100余噸。”石煤機總經理魏景生表示：“產品可直接切割硬度達100兆帕的堅硬巖石，在市場上供不應求。近水樓臺先得月，冀中能源集團很多礦早早就用了這些設備。”

“針對煤巷綜掘方面作業環境復雜、勞動強度過大問題，我們研制成功了‘掘進機智能型恒功率自動成型截割與定位控制系統’，實現了巷道的自動化掘進，在同類產品中處于先進水平。”魏景生表示，對于冀中能源各煤礦，石煤機能提供強大的技術支持。反過來，這些礦也能采購他們的產品，形成良性互動。2010年，石煤機掘進機、起重機等出口多個國家和地區，完成銷售收入14.7億元，是2005年的6倍。

石煤機是符合實際情況、充分體現冀中能源轉型思路的一個生動案例。

“與神華等企業相比，冀中能源成立時間短，在煤炭主業尚需進一步整合的情況下，掙脫對資源能源的依賴，實現產業轉型，注定步履維艱。”冀中能源規劃發展部部長趙金鵬說。

想轉、愿轉不等于會轉。冀中能源怎么轉？選擇什么樣的路徑？

依托煤炭主業，大力發展衍生產業。“煤炭是我們發展的根，這條根系已長出煤炭機械制造、企業物流等幾個分支，人才、技術、管理、營銷相對成熟。”王社平說，要符合冀中能源實際，在做強煤炭產業基礎上，延伸產業鏈、開拓新項目，多元化道路才能走得穩健。

在這種戰略構想引導下，冀中能源衍生產業多點開花：國際物流公司以煤炭物流為重點，全力推進石家莊內陸港物流中心、黃驊港國家應急煤炭戰略儲備基地等項目；石煤機系列巖石掘進機、掘進鉆車、側卸式裝巖機等一系列高端產品在市場上供不應求。冀中能源也借勢切入了現代物流、高端裝備制造等領域。

實施精延擴張，制藥、航空兩翼齊飛。“煤能挖完，但藥大家總是要吃的，可以說是取之不竭的‘寶藏’。”趙金鵬表示，冀中能源整合華藥后隨即啟動總投資達110億元的華藥新區建設，在生物制藥領域砸下重金。

進入航空領域，是冀中能源加快轉型的一個重要支撐點。“航空產業對相關經濟拉動作用巨大，據有關專家推測，投入產出比能夠達到1∶8。”趙金鵬說，隨著收入水平提升，正是看到了未來航空市場的巨大潛力，冀中能源做出了控股河北航空的戰略抉擇。

如何突破瓶頸———

從最薄弱環節入手，突破一個接一個制約因素

100天時間能干什么？

冀中能源說，讓一個多年虧損的老國企扭虧為盈。

2009年10月份，華藥扭轉了多年虧損局面，之后，連續三個月創造出8000萬元以上的利潤。從重組到盈利的100天，到底發生了什么？

2009年6月27日，重組第二天，冀中能源派出專門調研組入駐華藥。作為調研組成員的趙金鵬對那段日子記憶猶新，頻繁地下生產車間、與干部職工促膝交談、翻閱海量的企業資料，每天從早忙到晚，常常連飯都顧不得吃。“從傳統行業到戰略新興產業，最大的風險在于對行業、企業的陌生，面臨著技術、管理、營銷等困難。哪個是最需要解決的？”趙金鵬說，冀中能源產業觸角的每次外延，首要的是找到整合(重組)企業的最薄弱處，以此為突破口，進而破解其他瓶頸。

那么，華藥發展滯緩的薄弱環節在哪里？隨著調研不斷深入，管理混亂的痼疾逐漸浮出水面：母子公司定位不明，各自為戰；銷售機制不合理；資金管理散亂；對市場反應能力差。

整頓隨即開始。改革華藥母子公司管理體制，形成了科學的權力制衡和激勵約束機制，科研、生產能力得到有效提升；清理379個“私房賬戶”，提高資金使用效率；成立華藥銷售分公司，實現市場銷售與研發、生產的有機對接。

管理科學規范讓華藥迸發出強大的創造力。重組以來，有28項技術指標居全國醫藥行業之最；華藥華民的新型頭孢項目設想工期兩年半，僅用時11個多月便投產，技術水平全國先進；新制劑項目正加緊施工。今年上半年實現銷售收入67億元，全年預計130億元，相當于重組前4年的65%。

從最薄弱處入手破解各種制約，在其他領域也得到了充分體現。河北航空最大的制約在于航路航線，通過多方爭取，航線數量成倍增長，目前開通21條，客、貨運輸量不斷擴大。國際物流公司成立后，最大軟肋是人才，通過積極引智、學習培訓，人才瓶頸得以突破。國際物流公司董事長李建忠說，破解人才困局，不能做的業務能做了、不賺錢的項目盈利了。今年1-7月，銷售收入168億元，實現利潤2466萬元，成為冀中能源新的效益增長點。

來源：河北新聞網