山西煤炭運銷集團公司副總經理張樹

　　各位領導、同志們：
　　
　　今天，召開公路煤炭物流體系建設推進大會。主要任務是：認真分析當前的形勢，進一步統一思想，提高認識，回顧總結工作，交流典型經驗，加快轉型步伐，扎實推進物流體系建設。下面我就加快推進公路煤炭物流體系建設講五個方面的意見：
　　
　　一、痛定思痛，解放思想，把握機遇，加快轉型
　　
　　公司自1983年成立至今走過了28個春秋，公路運銷業務從無到有，從小到大，從單一的攔桿管理收費到不斷加強站點建設、完善現代化管理五大系統，形成了制度設施管人管事、覆蓋全省主要運煤通道的管理服務網絡；從單一的開票調運管理到逐步實施全面經銷和市場化經營，推行駐礦開票服務，積極發揮煤炭銷售主渠道作用，形成了服務煤礦、用戶、運輸戶、地方經濟發展的體系，年公路運銷量達2.5億噸，業務收入超千億。但重管理、輕經營，重收費、輕貿易、過度依賴政策支持，市場化程度低，轉型步伐慢，也使企業承受了巨大的社會壓力。尤其今年以來，更是經歷了從未有過的切膚之痛。國家發改委、監察部、國務院糾風辦就山西煤銷集團對外省入、過境煤炭收取管理服務費情況進行督辦、查處并停止了收費；省政府自9月1日起不再延續煤銷集團煤炭運銷服務費、管理費的收取；省政府針對資源整合以后，省五大煤炭集團整合煤礦生產煤炭銷售問題下發了晉政辦發【2011】35號文件，明確由五大集團自主銷售。
　　
　　痛定思痛，外部環境復雜多變，運行如履薄冰；內部憂患較多，對發展形成硬傷；營銷業務不實，運行質量不高，核心競爭力不強。如若不加快轉型，將會錯失發展良機，辜負企業重托、職工期望，甚至會成為歷史的罪人。因此，集團、市、縣各級公司，各部門，特別是領導干部要大力解放思想，轉變觀念，想一想管理職能和統一經銷的時效性還有多長？到那時，公路運銷3萬名職工往哪里去、錢從何處來？如何生存？如何確保集團“十二五”規劃公路煤炭貿易量2億噸的目標實現？銷售主渠道地位會發生怎樣的變化？發展的路在何方？把握機遇，時不我待，徹底改變現有的運營模式，搶抓國家物流業發展機遇和“國八條”、“國九條”、山西綜改試驗區政策支持，通過加快銷售業務模式轉型，物流業務模式的建立，做實煤炭貿易經營，推進實體化、服務化、信息化物流運作，以貿易帶物流，以物流促貿易，建設物流供應鏈，傾力打造煤炭物流“巨無霸”，真正實現轉型發展和可持續發展。
　　
　　二、完善組織體系，建設“五化”隊伍，打造物流供應鏈專業團隊
　　
　　建立區域化運作、專業化管理的組織體系。完善的組織體系是推進物流產業發展的重要保障。集團、市、縣三級公司要按照晉煤銷字【2011】418號《關于印發〈山西煤炭運銷集團有限公司公路煤炭物流體系建設實施方案（試行）〉的通知》要求，立足于貿易、物流、站務管理三個板塊，成立組織機構。各級、各部門、各崗位各負其責，責任落實到人。市、縣公司內設機構業務上要同晉煤物流總公司職能相對應，機構也可結合實際合并設置。
　　
　　建設“五化”隊伍。物流人才是加快物流產業發展的人力資源保障和智力支持，有人干事，更要有能干成事的人。“他山之石，可以攻玉”，要大力引進戰略型的行業精英作團隊的“領頭羊”；引進理論水平高、實踐經驗豐富、執行能力強的物流專業人才成為團隊的中堅力量；不斷招聘物流專業的大學生充實到業務一線接受鍛煉和考驗；注重內部員工培訓，提高業務能力，著力培育和造就一支結構多元、層級明晰、目標明確、執行力強、知識型、專業性的物流人才隊伍。根據物流體系建設需要，分別建設專業化煤炭采購隊伍，選用知煤源、懂煤質、會談判的人員組成千人隊伍，對省內、省外煤炭分片、定礦、點對點采購；建設專業化煤炭營銷隊伍，選用了解市場、熟悉業務、精通營銷、善于公關的人員組成千人隊伍，開拓省內外市場；建設數字化、均質化配煤隊伍，選用熟知配煤工藝、精通配煤技術、懂得倉儲管理的人員組成專業隊伍；建設科學配送隊伍，選用精通運輸管理、熟悉融資租賃業務、懂得車輛后市場服務的人員組成專業隊伍；
　　
　　建設信息化保障隊伍，選用精通信息化管理、熟知物聯網技術、信息操作技術嫻熟的人員組成專業隊伍，有力地推動煤炭貿易和物流工作的開展。
　　
　　三、構建商流平臺，做實貿易經營，實現轉型發展
　　
　　煤炭商流平臺是集煤炭生產、采購、銷售于一體的市場化經營平臺，是以上游的煤炭生產、采購為經營起點，以下游的銷售市場為導向的商業流通行為，是物流供應鏈形成的基礎。因此，要積極利用現有的職能和業已形成的銷售主渠道作用，加快公路煤炭營銷模式轉變，加大煤炭貿易流動資金投入，做實采購，做實銷售，以真正買進賣出的方式，掌控資源，占有市場，擴大貿易經營，提高運行質量，創新盈利模式，促進效益增長，確保可持續發展。
　　
　　（一）做實資源采購
　　
　　做好本省和外省煤炭采購，是掌控資源、做實貿易經營、推動業務轉型的基礎。
　　
　　本省煤炭主要包括集團全資或控股煤礦生產的煤炭，由集團各市公司負責采購，優先供應集團鐵路發運，優先供應縣公司原有戰略用戶、大用戶、終端用戶；地方主體煤礦、省外大集團控股煤礦及省內合法煤炭洗選企業的煤炭產品，由縣公司負責采購，采取包銷、代銷等形式，逐步加大貿易采購比例；省五大煤炭集團整合煤礦生產煤炭要積極爭取代銷，主動推進貿易采購。呂梁公司先行先試，買斷資源，效果明顯，值得借鑒。
　　
　　陜、蒙、寧、甘、青等外省煤炭由集團各市公司、市物流公司、晉通、晉昌源公司、煤炭超市采取“走出去”戰略進行采購。集團公司成立內蒙、陜北、陜中南、寧甘青四個煤炭采購中心，內蒙采購中心由黃河物流公司牽頭，陜北采購中心由晉昌源公司牽頭，陜中南采購中心由臨汾公司牽頭，寧甘青采購中心由晉通公司牽頭，其他公司根據實際情況派員參加相應的采購中心。各采購中心作為集團公司外設的辦事機構，負責分區域、分礦點組織市公司、市物流公司、晉通、晉昌源公司及煤炭超市與煤礦統一談判、統一價格、統一合同審核、集中采購。2012年力爭采購外省煤炭2000萬噸，逐年遞增1000萬噸，到“十二五”末力爭達到5000萬噸的目標。
　　
　　采購人員以營銷員開發的現實客戶需求信息為標準，按照客戶需求煤炭的質量、數量，落實煤源，實施采購，密切跟蹤、實時掌握煤礦生產煤炭的煤質指標、產量變化情況，保證客戶對煤炭質量、數量的需求。
　　
　　煤炭采購要加大流動資金投入，積極用好用戶預付款，爭取與煤礦開展長期戰略合作，定期結算煤款緩解資金壓力。集團公司將支持融資解決100億元的采購資金，同時，還要健全資金使用風險管控機制，加強資金的集中使用、有效利用和統一管控。
　　
　　（二）做實煤炭銷售
　　
　　變經銷為營銷，就是要靠自身優勢、靠服務、靠誠信，贏得與煤礦、用戶的長期戰略合作和商譽，做實銷售；變虛擬合同為真實合同，就是要根據營銷模式的完善、銷售業務的做實、自主銷售比例的提高，合同、結算相匹配，體現營銷過程的真實性；變依賴政策、政府支持的過票結算為市場化貿易經營，就是要采購資金投入到位，銷售貨款結算到位，做到買進賣出，通過增值服務促進資源掌控和市場占有、份額擴大，實現經營利潤最大化；變收費管理為物流服務。
　　
　　積極開拓市場，重點培育戰略用戶、大用戶和終端用戶500個，建立大客戶服務體系，實行營銷員駐廠、駐點服務，及時收集市場信息，了解和掌握用戶需求，按需選定礦點，協調到廠煤炭接卸，加快貨款結算，建立穩定的營銷渠道，與用戶建立長期合作伙伴關系，提高合同兌現率，鞏固和擴大市場占有份額，掌握貿易主動權，逐步實現以80%的煤源供應20%的大用戶。
　　
　　集團晉煤物流總公司發揮公路煤炭頂層設計的功能，制定集團公路煤炭營銷戰略，下達年度計劃，組織戰略用戶、大用戶、終端用戶、省內電煤、跨市省內工業用煤年度統一訂貨，采取優先大客戶訂貨、優先落實煤源、優先安排運力及提供優勢通道直銷配送的“三優先”管理，促進大客戶服務體系的建立。市銷售公司發揮管理控制層的功能，做好區域戰略用戶、大用戶、終端用戶、省內電煤、跨市省內工業煤炭銷售計劃的落實和跨縣煤炭的管理和服務。縣公司發揮操作控制層的功能，做好縣域煤炭銷售。年需求量5萬噸以下小散終端用戶、經貿用戶逐步實現在煤炭超市訂貨、提貨。堅持年度統一訂貨、分月執行兌現。建立訂單契約制，履行訂單合同，一單一兌現，一單一核算，實現采購、配送、營銷一體化運作。
　　
　　四、建設物流體系，提升核心競爭力，實現跨越發展
　　
　　圍繞煤炭物流供應鏈的形成，打破行政區劃，建立煤炭物流體系，以實現可控運能為突破，建設物流節點、培育物流通道、完善信息平臺，推進實體化運作。
　　
　　（一）夯實可控運能，實現配送突破
　　
　　運能的形成、運力的占有是公路煤炭物流體系建設的關鍵，也是促進資源采購和市場占有的重要手段。市、縣公司運輸車輛的占有份額意味著資源掌控的份額。要盡快從經營車隊必虧損的傳統觀念中解放出來，克服過去煤運系統運輸公司和運輸車隊因體制單一帶來的司乘人員責權利不對等，考核機制不科學的弊端，建立將車輛的產權與司乘人員的責權利明晰化的管理機制。通過分期付款、汽車消費信貸、融資租賃等方式購置車輛，采取自購自營、自購出租、加盟合作的運營模式，每年購置車輛6000臺，整合社會車輛6000臺，五年內達到6萬臺可控運輸車輛，形成3-4億噸的配送能力。
　　
　　要統一制訂加盟整合社會車輛的標準和目標，納入集團、市物流車輛信息平臺統一管理和調度，為我所用，專業化承擔運輸配送業務，合理掙取運費，杜絕假借加盟整合名義、靠收費管理的經營行為，杜絕虛擬的加盟、無法掌控的加盟。
　　
　　在實行自購出租、加盟整合車輛“三提供”、“五統一”運營模式的基礎上，逐步探索“重卡車出租公司”運營模式，推行重卡車運輸后市場服務，為車輛提供路政協調、規模車輛保險折扣、加油加氣優惠、定點維修、維修配件采購優惠、定點定線餐飲優惠、維修搶險、事故車輛替代等后市場衍生服務。建立煤炭三級物流配送體系，推進礦點到終端用戶、發煤站、省內電廠的一級配送；礦點到煤炭超市、儲配中心的二級配送；煤炭超市、儲配中心到小散、經貿用戶的三級配送。
　　
　　推進LNG、CNG車輛以及中航美運改裝車輛的運營，形成煤銷集團運力品牌，帶動和引領山西重卡車輛更新換代，降低車輛空駛率，提高運行效率和節能減排，開展甩掛運輸、集裝箱運輸，實現綠色物流、安全物流。
　　
　　（二）建設煤炭超市，形成物流節點支撐
　　
　　煤炭超市及儲配中心是煤炭物流的重要節點，是滿足市場需求進行煤炭洗選加工、實現加工增值的場所，也是物流配送和煤炭集散基地，既能促進承運配送，又能帶動資源采購、服務終端用戶、提高市場占有份額。
　　
　　要加快推進22個煤炭超市、儲配中心項目的建設和運營。省際間、省外7個煤炭超市，沿黃線6個、省內9個煤炭儲配中心，現已運行的要進一步擴大運營規模；正在建設的要加快建設進度，年底要達到運行要求;其余的到年底要全部完成注冊、證照領取、土地申報、立項設計等手續。設定工期，倒排時間，盡早投入運營。
　　
　　煤炭超市，由集團及各市公司，晉通、晉昌源公司獨資或控股65%以上進行建設，實行法人治理、自主經營、獨立核算。集聚多地市、多煤種、多品種、同流向及陜蒙等外省煤炭，通過倉儲、篩分、洗選、混配、區域配送，重點服務于小散、經貿用戶。由集團各市、縣公司，外省煤炭區域采購中心集中采購，貿易供給煤源，超市自主銷售；也可由市公司、專業公司委托煤炭超市代銷，超市只收取倉儲、加工費，銷售公司在超市屬地納稅結算貨款。
　　
　　煤炭儲配中心，由集團及各市公司，晉通、晉昌源公司獨資或控股65%以上進行建設，鼓勵電廠、用戶、煤礦參股。實行內部車間制管理，原則上不參與煤炭經營，由縣公司、市銷售公司負責采購和銷售。集聚多煤礦、多煤種、多品種及陜蒙等外省煤炭，通過煤炭倉儲、篩分、洗選、混配、裝卸，形成均質化、數字化倉儲及配煤能力，重點服務供應省內電廠、洗選、焦化企業、發煤站、煤炭超市及省外終端用戶。按煤炭存儲時間、加工工藝、配煤數量，與市、縣公司結算倉儲加工費。儲配中心納入市物流公司或縣物流分公司統一運營。
　　
　　煤炭超市及儲配中心建設要參照煤炭工業太原設計院編制的《工藝設計方案》，統一工藝設計、設備選型。實行數字化、均質化配煤的技術標準；實行磅機聯接、自動計量、車車抓拍、批批化驗、分垛堆存、垛垛清庫、月月盤庫的煤炭進出庫管理標準，實現標準化建設、規范化運行。
　　
　　（三）培育物流通道，促進供應鏈形成
　　
　　物流通道是內連煤礦、外接市場、承載運輸、連接物流節點、進行點對點配送、形成煤炭物流供應鏈、實現煤炭效益最大化的重要載體。充分借助區位優勢和物流通道資源優勢，圍繞物流通道的功能，實行定礦點、定市場、定配送車型、定運行流量，推行ETC智能通關、環保蓬布和智能鎖等新技術的運用，降低物流成本，形成快速便捷通行的道路環境。明年率先建設太舊高速、忻阜高速路LNG示范通道，逐步形成以神泉堡、云霧峪、交口、娘子關、太舊高速、舊關、董坪溝、長邯高速、東陽關、太行關等出省口線路為主的10條千萬噸級的煤炭物流通道。在此基礎上，培育5條重點服務和經營陜蒙等外省煤炭運輸的物流通道，按照市場化經營、合同化管理、集團自有車輛引領原則，支持集團專業公司和市、縣公司開展外省煤炭貿易經營。
　　
　　（四）完善信息化平臺，打造物流“巨無霸”
　　
　　改變市、縣公司信息系統獨立開發，由多廠商、多渠道分散提供、單體運用、系統不兼容、業務信息不共享、部門級應用居多、集團層集成應用少這種狀況，由集團統一集成、完善、頂層組織和設計。
　　
　　集成“一個平臺、完善五大模塊”。形成物流環節全覆蓋、技術標準相統一、信息數據實時共享、功能可配置、管理可視化、運行智能化的集團物流信息大平臺。完善煤炭信息集成、運輸配送調度、物流節點管控、經營資金流轉、物流配套服務等五大信息系統模塊。采集、匯總、分析煤炭資源（煤礦）及用戶市場動態信息，實現煤炭貿易經營信息化；建立車輛網絡化管理調度系統，實行微機聯網開票和“一卡通”電子票據相配套運行，逐步替代紙制票據，建立符合集團物流業務發展要求的憑證系統，實現煤炭物流配送信息化；完善物流節點、物流通道、服務網點信息化硬件設施建設，實現運行各環節管理信息化；開發銀企直連、物流金融、第三方支付等資金結算平臺，實現財務管控信息化；涵蓋煤炭購銷、儲裝運、加工洗配等環節的業務，提升配套服務網絡的信息化水平，方便集團與用戶之間的聯系，逐車跟蹤從煤礦到終端用戶的煤炭接卸全過程。
　　
　　依靠信息化平臺建設整合煤炭及相關行業資源，建設服務于社會物流的信息平臺，發展綜合物流，提升核心競爭力，打造煤炭物流“巨無霸”。
　　
　　五、創新績效考核體系，激發工作活力，實現人本發展
　　
　　打破“大鍋飯”和“平均主義”的傳統模式，創新績效考核激勵機制，物質薪酬與精神激勵相結合，把“相馬”變成“賽馬”，營造良性競爭氛圍，極大地調動每個員工的趕超爭先積極性和創造力，充分挖掘工作潛能，形成“鼓勵先進、業道酬精、業精優酬”的考評取向與薪酬導向，促進經營效益提升、發展目標實現，企業與員工共同成長。
　　
　　運用MBK績效考核管理模式，構建績效考核體系。以目標層層分解的管理原則為指導，利用平衡記分卡的規劃思想梳理企業內部價值流程，運用KPI技術制訂全面量化的關鍵指標，根據集團公司戰略目標和年度工作任務，逐級、逐崗、逐員分解任務，確定科學的考評指標體系。結合工作實際，確定以采購量、銷售量、采購成本、營銷成本、管理成本、盈利水平等為主的定量指標；確定以工作流程和行為步驟為基礎的定性指標。實現長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部因素的平衡，結果和過程的平衡，管理業績和經營業績的平衡，財務與非財務衡量方法之間的平衡，促進業績評價趨于平衡和完善。
　　
　　采取基薪+提成的薪酬方式，對購、銷績效實行“四定一提成”，采購“定量、定質、定價、定利潤、一提成”、銷售“定量、定價、定回款、定利潤、一提成”，取消采購、營銷人員獎金、差旅費、招待費、電話費等項目，按照基本工資+績效提成的薪酬分配方式，對儲配人員績效實行與煤炭加工儲配量、加工增值額相掛鉤的分配方式；對配送人員績效實行與運輸收入、運輸成本及利潤相掛鉤的分配方式。績效與崗位、職級相掛鉤，建立員工能進能出、干部能上能下、薪酬能多能少，突出貢獻者重獎、重用的動態用人、薪酬機制。
　　
　　集團公司已進入轉型發展的關鍵時期，形勢逼人，任務艱巨，機遇與挑戰并存，困難和希望同在，讓我們在集團公司的堅強領導下，以時不我待，只爭朝夕的緊迫感，不等不靠、先行先試的大膽識，負重爬坡、百折不撓的執著精神，真抓實干，務求必勝，為全面完成集團公司確定的目標任務、打造現代煤炭物流“巨無霸”而努力奮斗！
　　

　　來源：山西煤炭運銷集團有限公司