從去年１２月５日，中國平煤神馬集團創立后，作為這個新集團的董事長、黨委書記，陳建生聲稱一直是“夜不能寐”。雖然，在他到平煤集團后，國內國外，兼并、重組、戰略合作的大大小小的企業已有數十家，什么風浪也都見過經過，但是這一次，他還是感覺到了前所未有的壓力。

     “責任大了，有１８萬職工呢。”１月８日，在陳建生到平煤集團擔任董事長、黨委書記５周年的第二天，在中國平煤神馬集團公司總部辦公室，他對中國經濟時報記者說。

     采訪進行了一個多小時，一直到中午快一點。話題很多，但主題只有一個：平煤、神馬的聯合重組。在聽他說責任、壓力的同時，記者也感受到另外一種東西：自信。無論是談融合的困難還是企業未來的發展，在陳建生的詞典中，看不到沮喪、擔心。記者不由想起前幾天對平煤的一些管理層、普通職工采訪中大家經常說的一句話：跟著陳董干，啥也不用擔心。

     憑著多年的交往，記者認為陳建生的這種自信來自于他的遠見。采訪中閑談時，記者把這句話說出來，陳建生聽了，笑笑，沒說話。

     順勢而為 應時而生

     記者：因為從籌備到掛牌的時間不長，在外人看來，平煤、神馬兩個集團的聯合重組好像很突然。

     陳建生：平煤和神馬的聯合重組不是心血來潮，而是醞釀了很長時間。實際上在操作前的半年，這個思路已比較清晰地提出來了。省委、省政府的意思是，河南這樣一個人口、資源大省，產業集中度不夠，在全國有影響的企業不多，缺少航母級的企業，這是一個短板。應該通過戰略重組，來培育和打造河南航母級的企業集團。

     這次重組沒有公開前，省國資委的同志單獨找我談話。醞釀一段時間以后，接著出現了一種有利于重組的客觀條件。神馬集團的項目全面展開后，它的發展勢頭也很好，發展速度也很快，但是因為戰線拉得過長，投資項目過多，資金保障能力不足，資金鏈一度高度緊繃，后來甚至出現了斷裂，兩個大項目也因為資金問題中途停建。而停工是一種嚴重的浪費。在這種情況下，政府就更堅定了重組的想法，并最終由政府研究并確定下來。

     這個決定是非常英明的。兩家企業在同一個城市，產業發展方向尤其是新建項目都是鹽化工，從這方面講，重組也十分必要。從產業鏈上講，尼龍化工產品的很多原料都是煤炭化工的副產品。再加上兩家企業擁有的資源都在這個地區，因此說，共同的資源、相近的新產業發展規劃，產業鏈上又有上下游的關系，加上神馬在化工方面有很強的技術優勢，而平煤的規模優勢、資金保障能力、綜合實力是神馬沒法比的。這兩家企業要能走到一起，可以解決神馬資金相對短缺的問題，解決平煤發展化工人才不足問題，對于更好地利用資源，更好地提升規模，更好地加快發展都是很大的促進，當然，也就具備打造河南航母級企業集團的條件。所以，重組看起來很突然，其實是順勢而為，應時而生。

     名稱玄機：為未來留下空間

     記者：我們在這里的采訪過程中，聽到一種說法，說新集團的名字有些長。

     陳建生：“中國平煤神馬集團”這個名字是我起的，省里研究同意，國務院批的。我起這個名字是想著讓兩個企業都不失落。中國平煤神馬集團下屬兩個旗艦企業，一個叫平煤股份，一個叫神馬實業。我想，平煤應該有一個核心企業把它代表了，那就是上市公司平煤股份。如果將來條件成熟，我們將使采選業實現整體上市。神馬也一樣，我們想通過神馬實業對氯堿化工以及相關的一些產業進行整合，包括高科技、新開發的一些新產品都陸陸續續往里裝，也搞一個核心。這兩個核心是這個新企業的兩個支撐。

     平煤、神馬都是叫得很響的牌子，都是非常優良的資產，價值都很大，所以想著在新公司名稱中保留下來，因此叫“中國平煤神馬”，方向是能源化工。這個名字盡管長了一些，我這樣想，名字現在長了好，將來可以減字，總比將來往里加好。哪怕將來有一天新公司的名稱改為“中國能源化工集團”，把它們的名字都去掉了。我說的這絕不是戲言，甚至可以說是企業的目標。我相信會有這個時候的，到時候企業足夠大足夠強了，為了更好地發展，自然也要考慮名稱的問題了。別看去掉四個字，可不是一般的意義，那就代表著中國企業要在世界能源化工市場上搏一把了。

     “三板斧”開出一順局

     記者：俗話說新官上任三把火，不知道你的三把火是從哪里燒的？

     陳建生：新公司成立后大家很振奮。去年１２月５號創立，６號掛牌，７號召開第一次全體班子會議，會議開了兩整天，每個人都把自己的職責、目前分管工作狀況、存在的問題等進行了詳細介紹，我也暫時放下其他工作，仔細聽了兩天，記了兩天。

     我做的第一件事是大幅降低神馬的融資成本。開會時，我發現他們的短期融資多，融資途徑不科學，融資成本很高，資金鏈非常不可靠。就當即給工行河南省分行主要領導打電話，經過協商，解決了神馬２０億元的授信問題，我們計劃用其中的１１億元貸款置換神馬集團的原高息貸款，粗略算了一下，完成這項工作后，每年就可降低神馬集團財務費用８０００多萬元。接下來是融資問題，幫助神馬解決了他們急需的６億元項目貸款和新增３億元流動資金貸款。第三件事，開工，資金問題一解決，已停工的那些好項目，像雙３０萬噸氯堿化工項目等都可以啟動了。

     這三步棋走完后，神馬人提振了信心。有中層干部、群眾給我寫信，有反映問題的，有表示心意的，很多。原來還朦朦朧朧看不清楚，以為里面還有諸多不確定因素，在這幾步棋走完后，信心更堅定了。我那天開會時說，按照省領導提出的工作進度要求，我們不但能完成，組織好還能提前完成。

     開局好，下一步深度融合的思路也很清楚，工作措施基本到位，我們對實現深度融合的信心很堅定，決心很大。

     深度融合之難不掩樂觀預期

     記者：一般來講，兩個大企業的聯合重組會遇到很多難題，比如說，“兩張皮”現象。你們在做的時候如何避免出現這種情況？

     陳建生：做企業不能好高騖遠，應該腳踏實地。只要用這種態度去對待我們的事業，就沒有什么困難能難住。

     我這個人沒有權欲，但為了工作也想站在能發號施令的位置上。我想過，但不去爭，不去搶。給了機會，我會盡全力做好。這樣，心里不復雜，不感到委屈。自己何德何才啊，這么大個企業交給你管。這樣想自己也不累。

     省里的聯合重組戰略決策是非常正確的，這個時機把握得也非常好。在這種情況下，搞這種戰略重組，強強聯合，要比兩企業都很苦的時候好，也比兩個企業都很輝煌的時候好，因為那時候搞大家心里都有一些痛。

     重組的方向和目標也非常關鍵。我們在重組實施方案中提出了五項原則和六大要求，其中有一句核心的話，一定要實現深度融合，千萬不要搞成兩張皮。我感到，企業的重組能否成功就在于企業是不是真正做到了深度融合。深度融合包括兩個方面，一個是管理的融合，一個是文化的融合。文化的融合看起來很虛，其實作用很大。具體來講，關鍵看重組后或者是后重組階段的工作是不是跟得上。重組大會一開，領導一揭牌，班子一宣布，重組就算告一段落了。實際上這僅僅是萬里長征的一小步。余下的事情更多，包括過去業務板塊的劃分、管理流程、控制節點、股權產權的上翻下沉、跟外界的關系、資源的配置、市場的開發等等。原來一個企業形成一個模式，兩家企業到一起后，如果還是單打獨斗，各搞各的，沒意義。但是如何把兩家融到一起，共同研發產品、開拓市場、共同搞資源配置，說起來容易，操作起來非常非常難，這里面很復雜，如果這些工作搞不好，也就不可能實現深度融合

     平煤、神馬這兩個企業都不是單純的國有企業，都是產權主體多元化企業。我們這里面的投資主體有金融資產管理公司、有國內大企業、有民營資本，有政府出資。神馬也一樣，可能相對簡單些，沒有大企業的出資，但也有民營資本和金融資產管理公司資本。在這種情況下，要想把兩個企業產權真正融合到位，所有這些關系都得處理好。這些工作做起來非常難。

     平煤集團從重組前２０天就派出工作組，到股權持有人那里，主動溝通，做了大量工作，最終大家都同意了。但神馬集團的情況要困難些，老股東們擔心原來在這里持的股份上翻到新公司后，出資數額沒變，但股權比例有變化，擔心上翻后資產評估會減值、會縮水。

     記者：你認為平煤神馬聯合重組后最大的挑戰是什么？

     陳建生：是人力不可抗拒的因素，或者說，一個企業在目前經濟全球化、完全市場化的環境中，有諸多因素是單個企業沒有能力去抗拒的。比如說金融危機，類似這樣的事情，你只能是主動出擊，積極應對，在應對的過程中尋求機遇發展自己，但是這種事不確定因素很多。我想只要不出現這樣的天災人禍，至于內部存在的管理問題、企業文化問題等，只要是企業自己能夠左右的事情，我都有信心把它做好。對產業結構的調整、業務板塊的梳理和劃分、原有市場的鞏固、新市場的開拓，包括對管理體制的改革，流程的優化，這些事情我們都有信心解決。

     挑戰肯定不少，但企業發展的前景也很好。剛才說的幾句題外話可以概括我的信心。我們的目標是：２０１０年完成１０００億的銷售收入，進入中國企業１００強。現在平煤是１３９位，神馬是４５９位，兩個５００強企業整合到一起，再加上我們的努力，可以說實現這個目標困難不大，這也只是我們近期的目標。下一步我們要瞄準世界一流企業，進軍世界５００強，建成國內一流、具有國際競爭力的新型能源化工集團。我想，只要我們繼續發揚敢想、敢拼、敢干的精神，實現這個目標也不會太遙遠。

 來源：中國經濟時報