近期行業的多項政策的頒布為企業兼并重組提供了有利條件和巨大支持。兼并重組是企業加強資源整合、提高競爭力的有效措施，也是行業化解產能嚴重過剩矛盾、提高發展質量效益的重要途徑。2014年3月7日，國務院印發國發[2014]14號文《關于進一步優化企業兼并重組市場環境的意見》。此《意見》從兼并重組主要目標和基本原則、加快推進審批制度改革、改善金融服務、落實和完善財稅政策等九個方面提出了優化企業兼并重組市場環境的意見。
　　清理市場分割、地區封鎖等限制，落實跨地區機構企業所得稅分配政策，解決跨地區被兼并企業的統計歸屬問題。在這些新政策的支持下，優勢企業將加大跨地區、跨所有制兼并重組的步伐。該政策的頒布為企業兼并重組打開更廣闊的空間，將有力提高行業內的生產集中度和市場集中度，進一步促進行業規范化和規模化發展。

表2：近期水泥行業鼓勵兼并重組的政策密集出臺

二、2013年行業并購活動高潮再起
2.1、2013年行業并購案例再創新高
　　2011年為自2008年以來水泥行業并購案發生的階段性低谷，僅發生31個案例，其中主要的因素是當時水泥市場需求旺盛、價格拉升，導致行業并購成本增加。2012年由于行業行情整體低迷，水泥價格大幅度滑落，眾多中小企業受資金鏈等因素制約，出讓意向明顯，大企業果斷出手，出現兼并重組高峰，據不完全統計全國發生并購案61個。2013年行業延續2012年并購高漲的情緒，據中國水泥網統計全國水泥行業發生并購活動90余個，再創新高。  

圖2：2013年水泥行業掀起并購重組高潮，再創新高
 

數據來源：中國水泥研究院

2.2、西南和華東地區依然為并購集中地區
　　從并購案例發生的區域來看，西南地區是水泥企業并購活動最為高發的地區，其中，西南地區占比37.11%，由于西南地區水泥企業眾多，且小而分散，企業缺乏競爭實力，部分區域市場景氣度一直處于谷底，為區域市場競爭格局的重新洗牌創造了時機。西南水泥是西南區域內并購活動的主導者，2013年并購設立企業33家，較2012年的41家有所減少，通過近兩年的超大規模的整合兼并，使其產能迅速由2012年的8600萬噸，擴張至2013年底的1.14億噸，成為西南水泥企業的航空母艦。華東地區占比25.77%，由于華東水泥市場已經步入成熟階段，需求逐漸放緩，異常激烈的市場競爭壓力導致盈利水平較差的中小企業生存空間被壓縮，進而被區域內的水泥巨頭并購也成為其必然的結局。中南和華北地區各占比14.43%、10.31%；東北和西北地區兼并重組相對最少，僅占比7.22%和5.15%。

圖3：西南和華東地區依然為并購集中地區
 

數據來源：中國水泥研究院

　　自2012年水泥行業掀起并購熱潮以來，2013是高潮再起，大企業在新建擴張之路受阻之后，紛紛實施并購重組戰略以實現企業擴張，區域并購將是未來行業主要的投資發展機會。從2013年上市公司發生的并購案例來看，中國建材依然在全國范圍內進行大規模的并購，共發生并購案62例，其中西南水泥33個、中聯水泥13個、南方水泥10個及北方水泥6個，西南水泥成為兼并重組企業最多的企業。遼寧水泥市場在2013年地區景氣度持續下滑，這為天瑞水泥在遼寧水泥市場通過大肆擴張提升區域內的市場占有率提供了機遇，公司6.77億元并購了遼寧6家水泥企業，另外收購河南信陽1家水泥企業，2013年累計增加水泥產能530萬噸，熟料產能120萬噸。
　　華新水泥、海螺水泥、冀東水泥和同力水泥等區域龍頭企業也繼續招兵買馬，其中，華新水泥在其大本營湖北水泥市場作價5.19億元大手筆并購了華祥水泥和華祥水泥鄂州公司之外，出資7500萬港元收購實德金鷹水泥（香港）有限公司20%的股權，通過本次交易，華新合計持有實德金鷹水泥（香港）有限公司65%的股權，間接持有恩平實德金鷹建材有限公司 64.87%的股權，進一步擴張了其在廣東水泥市場的占有率。海螺水泥在面對新建擴產困難之時也采用并購戰略，收購甘肅太子山和云南盈江進一步完善其區域市場的戰略布局。冀東水泥在河北水泥市場大洗牌的過程中，收購4500t/d和5000t/d生產線各1條，進一步鞏固其市場龍頭地位。同力水泥以5500萬元收購新輝水泥的股權和資產，進一步強加其在豫南駐馬店市場的統治力；長垣同力此前就已由平原同力水泥租賃經營管理，此次交易將長垣同力的70%股權收入囊中，為未來區域市場的擴疆拓土打下基礎。
　　山水水泥、臺泥國際、西水股份等水泥企業也伺機進行了并購活動，但各自的戰略目的有所不同，如山水水泥收購以6.5億元的高價收購了興昊水泥，整合煙臺水泥市場，提高市場話語權；臺泥國際與西南水泥進行了資產置換，在甩掉了問題資產的大包袱的同時，又加強了在西南地區的影響力；西水股份拋售烏海西水55%的股權而競購包頭西水45%的股份，欲完成資產整合為其順利轉型做準備。

表3：2013年上市水泥公司的并購重組案例統計
 

資料來源：上市公司年報

　　此外，地方性水泥企業山東東華水泥收購擁有兩條合計年產能100萬噸生產線的淄博翰森水泥，加快實施“走出去”戰略，以在周邊強大競爭對手林立的市場求的一席之地；以混凝土等新型建材為主的海南瑞澤斥資9000萬元通過增資擴股的方式投資金崗水泥，以快速進入水泥生產領域，打通水泥混凝土上下游產業鏈，降低混凝土生產成本。特別值得關注，紅獅水泥持有95%股權的蘭溪匯鑫貿易有限公司于2013年1月份回購高盛集團在浙江紅獅水泥所持有的6300萬股權，以及光華控股擬以5.76元/股的價格向金圓控股等10名交易對方定向發行股份4.4億股，收購互助金圓100%股權。這兩起案例中的主角紅獅水泥和金圓水泥均在積極籌備或已經上市準備工作，擬通過資本市場的運行進一步發展公司水泥業務。

二、2013年行業并購活動高潮再起
2.1、2013年行業并購案例再創新高
　　2011年為自2008年以來水泥行業并購案發生的階段性低谷，僅發生31個案例，其中主要的因素是當時水泥市場需求旺盛、價格拉升，導致行業并購成本增加。2012年由于行業行情整體低迷，水泥價格大幅度滑落，眾多中小企業受資金鏈等因素制約，出讓意向明顯，大企業果斷出手，出現兼并重組高峰，據不完全統計全國發生并購案61個。2013年行業延續2012年并購高漲的情緒，據中國水泥網統計全國水泥行業發生并購活動90余個，再創新高。  

圖2：2013年水泥行業掀起并購重組高潮，再創新高
 

數據來源：中國水泥研究院

2.2、西南和華東地區依然為并購集中地區
　　從并購案例發生的區域來看，西南地區是水泥企業并購活動最為高發的地區，其中，西南地區占比37.11%，由于西南地區水泥企業眾多，且小而分散，企業缺乏競爭實力，部分區域市場景氣度一直處于谷底，為區域市場競爭格局的重新洗牌創造了時機。西南水泥是西南區域內并購活動的主導者，2013年并購設立企業33家，較2012年的41家有所減少，通過近兩年的超大規模的整合兼并，使其產能迅速由2012年的8600萬噸，擴張至2013年底的1.14億噸，成為西南水泥企業的航空母艦。華東地區占比25.77%，由于華東水泥市場已經步入成熟階段，需求逐漸放緩，異常激烈的市場競爭壓力導致盈利水平較差的中小企業生存空間被壓縮，進而被區域內的水泥巨頭并購也成為其必然的結局。中南和華北地區各占比14.43%、10.31%；東北和西北地區兼并重組相對最少，僅占比7.22%和5.15%。

圖3：西南和華東地區依然為并購集中地區
 

數據來源：中國水泥研究院

　　自2012年水泥行業掀起并購熱潮以來，2013是高潮再起，大企業在新建擴張之路受阻之后，紛紛實施并購重組戰略以實現企業擴張，區域并購將是未來行業主要的投資發展機會。從2013年上市公司發生的并購案例來看，中國建材依然在全國范圍內進行大規模的并購，共發生并購案62例，其中西南水泥33個、中聯水泥13個、南方水泥10個及北方水泥6個，西南水泥成為兼并重組企業最多的企業。遼寧水泥市場在2013年地區景氣度持續下滑，這為天瑞水泥在遼寧水泥市場通過大肆擴張提升區域內的市場占有率提供了機遇，公司6.77億元并購了遼寧6家水泥企業，另外收購河南信陽1家水泥企業，2013年累計增加水泥產能530萬噸，熟料產能120萬噸。
　　華新水泥、海螺水泥、冀東水泥和同力水泥等區域龍頭企業也繼續招兵買馬，其中，華新水泥在其大本營湖北水泥市場作價5.19億元大手筆并購了華祥水泥和華祥水泥鄂州公司之外，出資7500萬港元收購實德金鷹水泥（香港）有限公司20%的股權，通過本次交易，華新合計持有實德金鷹水泥（香港）有限公司65%的股權，間接持有恩平實德金鷹建材有限公司 64.87%的股權，進一步擴張了其在廣東水泥市場的占有率。海螺水泥在面對新建擴產困難之時也采用并購戰略，收購甘肅太子山和云南盈江進一步完善其區域市場的戰略布局。冀東水泥在河北水泥市場大洗牌的過程中，收購4500t/d和5000t/d生產線各1條，進一步鞏固其市場龍頭地位。同力水泥以5500萬元收購新輝水泥的股權和資產，進一步強加其在豫南駐馬店市場的統治力；長垣同力此前就已由平原同力水泥租賃經營管理，此次交易將長垣同力的70%股權收入囊中，為未來區域市場的擴疆拓土打下基礎。
　　山水水泥、臺泥國際、西水股份等水泥企業也伺機進行了并購活動，但各自的戰略目的有所不同，如山水水泥收購以6.5億元的高價收購了興昊水泥，整合煙臺水泥市場，提高市場話語權；臺泥國際與西南水泥進行了資產置換，在甩掉了問題資產的大包袱的同時，又加強了在西南地區的影響力；西水股份拋售烏海西水55%的股權而競購包頭西水45%的股份，欲完成資產整合為其順利轉型做準備。

表3：2013年上市水泥公司的并購重組案例統計
 

資料來源：上市公司年報

　　此外，地方性水泥企業山東東華水泥收購擁有兩條合計年產能100萬噸生產線的淄博翰森水泥，加快實施“走出去”戰略，以在周邊強大競爭對手林立的市場求的一席之地；以混凝土等新型建材為主的海南瑞澤斥資9000萬元通過增資擴股的方式投資金崗水泥，以快速進入水泥生產領域，打通水泥混凝土上下游產業鏈，降低混凝土生產成本。特別值得關注，紅獅水泥持有95%股權的蘭溪匯鑫貿易有限公司于2013年1月份回購高盛集團在浙江紅獅水泥所持有的6300萬股權，以及光華控股擬以5.76元/股的價格向金圓控股等10名交易對方定向發行股份4.4億股，收購互助金圓100%股權。這兩起案例中的主角紅獅水泥和金圓水泥均在積極籌備或已經上市準備工作，擬通過資本市場的運行進一步發展公司水泥業務。

2.3、2013年行業購成本比較合理
　　企業在進行并購活動時是基于自身戰略需要，堅持市場化運作，其并購行為是否創造價值，資產定價是衡量并購活動合理與否的重要指標，在此用“噸水泥權益價值”來衡量目前的并購行為的合理性。
　　一般而言并購的成本偏低，因為被并購企業往往處于經營困難、難以為繼的境況中，其資產被打折出售給收購方。筆者統計了2013年部分主要水泥生產線并購項目，噸水泥并購成本為295元/噸，這與2013年企業新建水泥設生產線的噸水泥建設成本280~404元/噸相比，水泥并購的成本并沒有明顯的溢價，而又可以節省一年半左右的時間成本。因此，當前水泥行業進行的并購活動是比較合理的。

表4：2013年部分主要水泥并購項目的噸并購成本

資料來源：中國水泥研究院

表5：2013年部分水泥新建生產線規模及其單位建設成本

資料來源：中國水泥研究院

2.4、區域競爭格局已現，東北與華北熟料集中度最高
　　自2006年國家制定水泥落后產能淘汰政策以來，各大企業趁淘汰落后之機紛紛加速布局，中小企業（主要是落后產能）逐漸退出市場；政策不僅僅帶來了大企業的擴張，而且提高了行業集中度，水泥行業的市場競爭格局也在悄然發生變化。
當前，由于中國廣袤的地域，在全國范圍內尚未有主導企業出現，但是區域競爭格局已經初露端倪，各大區域都已經初步形成各自的領袖企業。目前，產業政策的導向是一方面繼續加碼淘汰落后產能，另一方面繼續遏制盲目的新增產能，大企業擴張憑借自身的資金、技術、管理運營等實力，通過加速擴張（兼并重組）積極完成區域甚至全國布局，區域整合已是大勢所趨，大企業繁榮的時代已經到來。

表6：區域龍頭水泥企業及市場環境

資料來源：中國水泥研究院

　　由于我國水泥市場準入門檻較低，水泥行業區域性經營相當明顯，出現了大量小規模企業，這極大地分散了區域市場的集中度，同時小規模的重復建設降低了資產的使用效率。從水泥行業的發展規律來看，龍頭水泥企業在區域市場中的市場份額達到60%以上，能較好起到穩定區域價格作用。
　　從2013年全國各區域前五位水泥企業的熟料產能集中度來看，東北地區的熟料產能集中度已經達到了74.18%，遙遙領先于其余各區域，華北地區的熟料產能集中度也已經接近60%，華東和西南地區的熟料產能也分別為53%和54.61%，中南與西北地區的熟料產能集中度則相對較低些，僅為47.97%和45.81%。

三、提高行業集中度為行業發展大趨勢
3.1、提高行業集中度目標順利推進
　　2013年工信部等部委聯合發布的《關于加快推進重點行業企業兼并重組的指導意見》中指出到2015年，前10家水泥企業產業集中度達到35%，形成3－4家熟料產能1億噸。據中國水泥網統計，2013年前十大企業的水泥產能集中度為38.75%，而熟料產能集中度已達48.46%；中國建材和海螺水泥的熟料產能已經超過1億噸，分別為2.97億噸和1.56億噸，中材集團和冀東集團的熟料產能也分別達到8329萬噸和6906萬噸。這意味著工信部所提出到2015年的水泥行業的產業集中度目標基本能順利實現。
　　隨著行業兼并重組的加快推進，產業集中度也將快速提升中國建材聯合會和水泥協會提出了更高的產業集中度的目標。2014年2月中國建材聯合會在《水泥行業推進兼并重組的實施意見》中提出，到“十二五”末，國內前十大水泥生產企業（集團）的水泥產品的市場集中度達到45%以上，全國有20個省市自治區內的前4家大水泥企業的區域市場集中度達到60%以上。

圖5：近5年全國前十強水泥企業的水泥與熟料產能集中度
 

數據來源：中國水泥研究院

3.2、行業兼并重組目的需矯正
　　根據近5年來水泥行業前十強水泥企業的水泥與熟料產能集中度數據，發現水泥的產能集中度一直低于熟料的產能集中度，2013年前十大企業的水泥產能集中度為38.75%，而熟料產能集中度已達48.46%，兩者相差了9.71個百分點，并且這個差距自2010年以來有進一步擴大的趨勢。全國前十強水泥企業的水泥產能低于其熟料產能，且兩者比例有進一步擴大趨勢，說明大型水泥企業并未建設與其熟料能力相匹配的水泥粉磨產能，而將大量熟料外賣給其他水泥粉磨站，特別是中、小型水泥粉磨站。由此造成了大企業失去了對水泥終端市場的掌控力和品牌影響力，不能實現產能規模的擴張與市場控制增加的同步；同時，由于大量中小水泥粉磨站的存在，也是造成水泥產能嚴重過剩的原因之一，還在激烈的市場競爭過程中生產質量低劣的產品，嚴重危害建筑物的安全。
　　此前絕大多數的并購活動是大型企業利用資本、技術等優勢對中小企業進行兼并重組，對重組后的小企業再通過新線建設或技改擴大產能，基本上走的是外延式的規模擴張模式。而在當前限制新建產能擴張、石灰石資源難以獲取等情況下，企業為加快發展、搶占剩余資源，在并購時特別注重石灰石礦山儲量和水泥生產線的完整性等方面。除了考慮資源和市場因素以外，并購的企業還關注被并購企業的文化和理念與本企業的融合能力、管理效率的提升等問題。只有有效的解決這些問題，才能使企業的兼并重組更具效益。不然，被并購企業則有可能成為并購企業的累贅。

　　目前，水泥行業的并購仍然處于初級階段。水泥項目的并購仍然是行業內的重組，基本是上市大型水泥企業兼并一些地方性中小企業為主，以行業內的產業資本作為并購的主要資金來源。未來，行業的發展方向將不再是以新增生產能力為主導，而將轉向深層次的產業結構調整和產業優化升級，兼并與收購將成為未來行業內部整合的主線。企業集團化發展的趨勢將會延續，由過去的外延式發展逐漸向內涵式發展過渡，并購的強度和范圍將會明顯增加，大企業仍將是主角 。