隨著市場經濟的日趨完善及企業經營管理水平的逐步提高，參與煤炭采購的人員和購買組織也在不斷的發展變化，由過去采購部門確定采購方案已經逐步向采購、技術、使用等部門都參與購買過程轉變。
　（1）使用者：即具體使用煤炭的人員，如冶金客戶中，焦化廠的負責人和技術人員；電力客戶中，電廠的負責人和技術人員。他們往往是最初提出煤炭供應單位的人員，這些人員對煤炭產品的性能、規格、品種及各種煤炭的優缺點了如指掌，對采購方案的形成起著重要的決定作用。
�。�2）影響者：即企業內部或外部直接或間接影響購買決策的人員。如企業的技術研究部門，專門對采購方案的實際執行結果進行論證，并提出調整意見；另外，同行業在煤炭使用中先進的經驗，也影響著采購方案的形成。
�。�3）采購者：即具體執行采購任務的人員，他們負責選擇供應商和與供應商進行談判。煤炭客戶中，焦化行業負責此項工作的主要是企業的原料部門；電力行業負責此項工作的主要是各電力燃料公司。其他客戶主要是各廠的燃料科、供應站等部門。這些部門對供應商的選擇和采購方案的形成起著重要的作用，特別是在可替代煤種方面，供應商主要由采購者決定。
�。�4）決策者：即企業中有權作出購買決策的人員。在例行的日常采購工作中，采購者就是決策者，但在企業采購方案的形成過程中，決策者通常是企業的主管或分管領導。決策者是在對所采購方案的質量、價格、運輸方式、服務方式、貨款支付方式、交貨保證等情況進行綜合對比分析的基礎上，對采購方案作出決策。
�。�5）信息控制者：即是企業內部或外部能控制煤炭市場信息流通到決策者、使用者的人員。如采購代理有權阻止供應商的推銷人員與煤炭的使用者或決策者見面。其他控制者還有企業的技術人員、采購人員甚至秘書等。由于供應商的質量、價格等信息不能到達決策人員手中，導致供應商難以進入候選供煤企業范圍。
　一個企業的采購部門有很多成員，煤炭企業的營銷人員不可能一一接觸到，優秀的營銷人員應當設法了解客戶的采購組織的制度和工作程序，了解誰是主要的決策參與者，以便采取適當措施，接觸到最有影響力的重要人物，傳遞自己企業的產品、價格等信息，從而促進和穩定與客戶的供需關系。同時，煤炭企業還應當留意各大客戶近幾年來采購組織的變化趨勢。綜合分析，這種變化趨勢主要體現在以下幾個方面：
�。�1）企業中越來越多的采購部門升格、采購人員素質提高。無論冶金、焦化還是電力行業，采購部門都經營著企業超過一半的消耗，特別是焦化、電力企業，煤炭消耗能占到企業消耗的70%以上，但長期以來，采購部門在企業管理中，一直處于管理層的較低位置。近幾年來，隨著煤炭資源短缺情況的出現，許多企業提高了采購部門的級別，有的企業采購部主任由分管副總經理兼任，并且采購人員的素質也逐步提高。本人分析，隨著煤炭的緊張，將有許多企業的采購部門的負責人由分管經營領導擔任，這就要求我們也要相應提高煤炭營銷人員的素質和級別，以匹配新的購買者的才干。
�。�2）企業煤炭采購的集中化。在一個集團公司內部，由于各分、子公司需求不一，過去常常是不同的部門來采購煤炭。如山東鋁業公司，作為用煤大戶的下屬水泥廠，有獨立采購的權利。我們應當看到，隨著市場經濟的逐步完善，很多企業正在探討煤炭集中采購的可能性，如各大電力企業，自1997年以來，已經實行煤炭集中采購，雖然隨著廠網分離和競價上網方案的實施，更多的煤炭使用者參與到采購方案的形成過程中來，但集中采購的格局不會打破。用煤企業集中采購，將增加抵御市場變化、調劑市場的能力，形成對煤礦價格上升等營銷策略調整的強大阻力。這種變化趨勢意味著煤炭營銷人員將與更少但素質更高的購買者打交道，煤炭企業必須有一支老練的推銷隊伍和良好的營銷計劃，來應對煤炭采購的集中化。
�。�3）大的用煤企業與大型煤礦都在探討簽定長期協議，建立戰略伙伴關系。經過近幾年煤炭市場的反復波動，供需雙方越來越認識到，建立穩定的供需關系對雙方都非常重要。當煤炭市場緊張時，煤礦優先保證穩定直供大戶的煤炭需求，使客戶避免了用煤上的后顧之憂；當煤炭市場供大于求時，客戶給煤礦以支持，使煤礦有了穩定的市場份額。因此，為應對市場的大幅波動，穩定煤炭供應，煤礦和客戶之間，已經開始簽定長期的購銷協議，供需雙方著手建立長期的戰略伙伴關系。由此使簽定協議的談判更為重要，客戶不斷將一些談判專家充實到采購部門中去，這樣一來，煤炭企業也不得不相應地增加一些熟練的談判人員。
�。�4）用煤企業更注重對采購業績進行評價。近幾年來，一些經營性公司或煤炭消耗企業，為降低采購成本，已經建立起一套采購激勵系統，借以獎勵那些有特殊業績的采購人員，獎勵方式同銷售人員因特殊的推銷業績而獲取獎金是一致的。這些激勵系統會促使采購負責人和采購人員為獲取最佳利益而向煤礦施加壓力，特別是煤炭出現供大于求時，采購人員可能會不斷篩選，有時會撇開長期合作關系于不顧，進行擇優選購。